13 Kasım 2012 Salı

Stratejinin Yazılı Kaynakları- Öncüler Dönemi: Sun Tzu, Tukidides ve Diğerleri

13 Kasım 2012, Bodrum

Osman KARADAĞ[1]

Strateji Üzerine Erken Metinler

Sümer Öncüler

Strateji üzerine yazılmış herhangi bir çalışmayı okursanız, genelde bilinen ilk yazılı yapıtın Çinli yazar Sun Tzu tarafından M.Ö. 5.yy’da yazılmış olan Savaş sanatı olduğunu görürsünüz. Oysa yazı M.Ö. 3000 yıllarında Sümerler tarafından bulunmuştur. Strateji üzerine, adı böyle olmasa da, yazılmış ilk metinleri Sümerlerin yaşadığı bölgelerde aramak daha doğru bir yaklaşım olacaktır.

Avcı toplumdan, yerleşik düzene ilk geçişler, sulama imkânları nedeniyle, Anadolu’da, Mezopotamya’da, Mısır’da, Hindistan’da İndus nehri kıyısında ve Çin’de gerçekleşmiştir. M.Ö. 3100 tarihine kadar kurulmuş olan tek devlet Sümer devletler topluluğuydu[2]. Bereketli Hilal[3] tarihteki ilk kentlerin, yazının, devletlerin, uygarlık dediğimiz çok uzun zincirin başlangıç noktasıdır. Sümerlerde ilk yazı denemeleri M.Ö. 8000’li yıllarda başlamıştı.

M.Ö. 4500 yılına ait bir yerleşim Mersin’de bulunmuştur. Bir höyüğün tepesinde, askeri bir kale vardır. Kalın çevre duvarları, kuleleri, mazgal gibi düşünülmüş dar pencereleri, askerlerin yaşayacağı birimler, genel bir oturma alanı, küçük bir avlu, avluda cephane niyetine sapan taşları, komutan için daha geniş oturma alanı, boyalı kaplar vardır. Höyüğün derinliklerine gidildikçe daha eski tarihli yerleşimlerin kalıntıları eskiye doğru uzanmaktadır… Artık şefler, krallar ve onların orduları vardı. Toplum en azından, krallar ve dolayısı ile asil kral soyu, rahipler, askerler, köylüler ve tüccarlar olarak sınıflara bölünmüştü. Askeri kalenin varlığı, askeri örgütlenme ve silahlar, krallıklar arasında hâkimiyet savaşlarının başladığını ve hatta toplum yaşamının en önemli derdi haline geldiğini göstermektedir[4].

Daha önce stratejiyi genel olarak politik, askeri ve iş stratejisi olarak sınıflandırmıştık. O zaman ilk yazılı metinleri de bu alanlarda aramalıyız. Göze çarpan ilk yazılı metinlerden biri[5] M.Ö. 1930 yıllarında Sümer şehir devleti olan Eşnunna[6] yasasıdır. Toplumsal düzenin sağlanması açısından ve Hammurabi yasalarına öncülük etmesi açısından önemlidir. Bir diğer önemli metin ise M.Ö. 1870 – 1860 yılları arasında bir Sümer kenti olan Isin[7]’ı yönetmiş olan Lipit-İştar tarafından Sümer dilinde yazılmış olan dokümandır. Bu doküman ünlü Hammurabi yasalarından 200 yıl önce yazılmıştır ve ölümünden sonra yüzlerce yıl okullarda ders kitabı olarak kullanılmıştır.

Hammurabi yasası M.Ö. 1772 yıllarında Babil’in altıncı kralı Hammurabi tarafından oluşturulmuştur. Bu yasanın önemi, diğer düzenlemeler yanında “ticaret”, “sözleşme”, “alım-satım”, “bina yapımcılarının sorumlulukları” gibi ekonomik hususlarda bilinen ilk düzenlemeleri de kapsamış olmasından kaynaklanmaktadır.

Anadolu’da M.Ö. 1650 – 1100 yılları arasında hüküm sürmüş olan Hititler tarafından hazırlanmış olan ve sekiz grupta toplanan yasalar külliyesinin üç grubunu “Sorumluluklar ve hizmet”, “Sözleşmeler ve fiyatlar”, “Sözleşmeler ve gümrük vergileri” oluşturmaktadır. Ekonomik konuların kapsamlı bir düzenlemesini oluşturan bu yasaları da listeye eklemek gerekir.

Kadeş Anlaşması

Kadeş Antlaşması MÖ 1285 (bazı kaynaklara göre ise MÖ 1296) yılında yapılan Kadeş Savaşından 16 yıl sonra Mısır Firavunu II. Ramses ile Hitit Kralı III. Hattuşili arasında imzalanmış barış antlaşmasıdır. Suriye topraklarının paylaşılması ile neticelenmiştir. Şu güne kadar kaydedilmiş-bulunmuş en eski uluslararası antlaşmadır. Orjinal olarak Akad dilinde yazılmış Mısır ve Hititçe'ye de kopyalanmış eşit koşullar altında imzalanmış olan antlaşmanın kil tabletten kopyası Hitit İmparatorluğu'nun başkenti olan Hattuşa (Boğazköy) antik kentinde yapılan kazılar sonucu 1906 yılında bulunmuştur. Bu nüsha İstanbul Arkeoloji Müzesinde sergilenmektedir. Kadeş antlaşmasının Hattuşa’da bulunan çivi yazılı tabletinin büyütülmüş kopyası New York’ta Birleşmiş Milletler Binasında asılıdır[8].

Doğu Akdeniz ülkelerinin egemenliği konusunda rakip durumda bulunan Mısır ve Hitit imparatorlukları M.Ö.1285[9] yılında, Hitit ve Mısır ordusu Asi nehrinin (Orontes) kıyısında, Kadeş’te karşı karşıya geldi. Kadeş savaşı tüm ayrıntı ve taktikleri ile yazılı olarak elimize geçen en eski savaştır. II. Ramses, Teb tapınağının duvarlarında da yazılı ve resimli olarak bu savaşın tüm ayrıntısını vermiştir.

Savaş öncesinde Hitit kralı Muvatalli savaşa hazırlanmıştı. Yeni başkenti Luvi bölgesindeydi. Böylece Luvilerle ilişkileri daha da yakınlaşmıştı. Kardeşi Hattuşili, Kaşka savaşçıları ve arabaları ile ona katılmıştı. Vilusa kuvvetleri, yapılan anlaşma gereği ordaydılar. Mısır kayıtları, Hitit ordusunu şöyle sıralamaktadırlar: Hattiler, Nahrinalılar[10], Arzavalılar, Pidasalılar[11], Dardanoiler[12], Masalar[13], Karkisalılar[14], Likyalılar, Vilusalılar, Aravannalılar[15], Kaşkalar, Kizzuvatnalılar[16], Kadılılar[17], Kargamışlılar, Halpalılar[18], Nuhaşşalılar, Kadeşliler, Ugaritler, Musanatalılar, Kabsulular ve İnisalılar. Mısırlar tarafından verilen bu liste eksiktir. Hitit Büyük Krallığı o dönemde 21 büyük ülkeyi kapsıyordu. Sonuç olarak, Hitit ordusu Muvattali’nin siyasi başarısı ile çeşitli ülkelerin bir araya gelmesinden oluşmuş bir müttefikler ordusuydu.

Kadeş Barış Antlaşması sırasında orduda çıkan bir isyanda, Muvattalli öldürülmüştür. Antlaşma, onun yerine geçen III. Hattuşili tarafından imzalanmıştır. (M.Ö.1269) Bu antlaşma dünya tarihinde eşitlik ilkesine dayanan en eski antlaşmadır. Antlaşma çivi yazısıyla gümüş plakalar üzerine Akadca olarak yazılmıştır. Ayrıca Kralın mührünün yanında Kraliçenin mührü de vardır[19].

Anlaşmanın metni “Mısır Memleketi Kralı, Büyük Kral, Kahraman Ra-maşe-şa mai Amana’nın Hatti memleketlerinin büyük Kralı Hattuşili ile iyi dostluklarının, kardeşliklerinin ve büyük krallıklarının devamı için yaptıkları antlaşmadır. Bunlar, Mısır memleketi Büyük Kralı, bütün memleketlerin kahramanı, Mısır memleketi Kralı, Büyük Kral, kahraman Minmua-rea’nın oğlu, Mısır memleketi Kralı, Büyük Kral, kahraman Min-pahirita’rea’nın torunu, Rea-Maşeşta-Mai Amana’nın, Hatti memleketi Kralı, Büyük Kral, Murşili’nin oğlu, Büyük Kral, Hatti memleketi Kralı, kahraman Şuppiluliuma’nın torunu, Büyük Kral, Hatti memleketi Kralı, kahraman Hattuşili’ye söylediği sözlerdir.” sözleriyle başlar. Antlaşmanın içeriği iki önemli kararı barındırmaktadır. (1) İki ülkeden birine iç veya dış yapılacak her türlü saldırıda ülkeler birbirlerine yardım göndereceklerdir. (2) Mısır’dan Hatti ülkesine veya Hatti ülkesinden Mısır’a kaçan-sığınan kişiler kendi ülkelerine iade edilecek ancak bu kişiler şiddetle cezalandırılmayacaktır.

İnsanlık tarihinde ilk defa Sümerlerde ortaya çıkıp, yazıya dökülerek dokümante olan birçok konu arasında; (1) Olumsuz fikir taşıyan şahısların, fikirlerini değiştirebilmek için yapılan ustaca yaklaşımlar; (2) Babaların oğullarına verdikleri öğütler ve (3) Psikolojik savaş[20] konuları da yer almaktadır. Bu gelenek ileriki yıllarda bölgemizde hükümdarlara ve devlet adamlarına nasihatler, siyasetnameler, vb. şekillerde devam edecektir.

Erken dönemi bitirmeden önce biri Asur diğeri de Tevrat’tan iki örnek verelim. (1) M.Ö. 18. yy’da Asur Kralı Şamşi-Adad oğlu Yasmak-Adad'ı şöyle uyarır: "Düşmanı yenmek ve ona karşı manevra yapmak üzere hileler düşün. Fakat düşmanın da hileler düşündüğünü ve sana karşı manevra yaptığını unutma. Tıpkı güreşçilerin birbirlerini yenmek için hilelere başvurdukları gibi." Eski Ahit'te (Tevrat), Vecizeler Kitabı'nda, "Savaş hilesi yoluyla savaşı yönetmelisin; zafer ancak birçok plan yapılarak elde edilir," türünden cümleler bulunur[21].

[1] Endüstri Y. Mühendisi Osman Karadağ (okaradag52@gmail.cm), 30 yılı aşkın süreyle Kamu ve Özel sektörde yöneticilik görevlerinde bulunduktan sonra birikimlerini eğitici ve danışman olarak toplumumuzla paylaşmaktadır. Stratejik planlama, yapılabilirlik çalışması ve proje yönetimi alanlarında çalışan Karadağ, Türkiye’nin ilk profesyonel proje yöneticilerinden biridir. O. Karadağ’ın Stratejik Düşünme üzerine çalışmaları okaradag.blogspot.com adlı adreste ilgi duyanların yararına sunulmaktadır.

[2] BİZİMKİLER, Anadolu Merkezli Dünya Tarihi, 2. KİTAP, M.Ö. 1800 – M.Ö. 560, s.102-104

[3] Bereketli Hilal, şimdiki Irak'a, güneydoğu Anadolu’ya, Toros dağlarına, kuzey ve batı Suriye’ye, Lübnan, Ürdün ve İsrail’in bulunduğu topraklara bizim verdiğimiz bir addır. Bölgeyi sınırlayan dağlar hilal biçiminde olduğundan yöreye bu ad verilmiştir. Yukarıda verilen bu tanıma, bizce İç Anadolu Bölgemiz de sokulmalıdır. Yani Anadolu’nun Toros dağları, güneydoğu bölgesi ve doğu Anadolu’nun bir kısmı, zaten Bereketli Hilal içinde yer alırken, buna iç Anadolu da katılmalıdır. Çatalhöyük kazıları bu kabulü zorunlu hale getirmiştir. Kaynak: BİZİMKİLER, Anadolu Merkezli Dünya Tarihi, 2. KİTAP, M.Ö. 1800 – M.Ö. 560, s.55

[4] BİZİMKİLER, Anadolu Merkezli Dünya Tarihi, 2. KİTAP, M.Ö. 1800 – M.Ö. 560, s.98

[5] Tarihin ilk yazılı kanunu (şimdilik) M.Ö. 2375 yıllarında hüküm süren Sümerli Lagaş kralı Urukagina’ya aittir. Urukagina’nın yasalarına ait yazılı bir metin henüz tespit edilememiş olsa da zamanın tarihçisinin ve bazı kayıtlardan bu yasaların varlığı bilinmektedir. İster yasa ve kimi tarihçilere göre kanun niteliğindeki bir buyruğa dayanarak yapılmış olan Urukagina reformları bir gerçektir. M.Ö. 3000’lerde yapılmış özgürlükçü, güçsüzü koruyan niteliktedir. Kaynak: BİZİMKİLER, Anadolu Merkezli Dünya Tarihi, 2. KİTAP, M.Ö. 1800 – M.Ö. 560, s.170

[6] Irak’ın Diyala ilinde bulunan Tell Asmar

[7] Irak’ın bugünkü Ishan al-Bahriyat mevkii

[8] BİZİMKİLER, Anadolu Merkezli Dünya Tarihi, 2. KİTAP, M.Ö. 1800 – M.Ö. 560, s.81-82

[9] Bazı kaynaklara göre 1296

[10] Hurri bölgesinden

[11] Orta Anadolu’da Hattuşa’nın güneybatısı

[12] Batı Anadolu

[13] Lidya bölgesinden

[14] Batı Anadolu

[15] Sakarya nehrinin doğu

[16] Adana bölgesi

[17] Adana bölgesi

[18] Halep çıvarı

[19] http://www.corumkulturturizm.gov.tr/TR/belge/1-70713/kades-savasi-ve-baris-antlasmasi.html

[20] BİZİMKİLER, Anadolu Merkezli Dünya Tarihi, 2. KİTAP, M.Ö. 1800 – M.Ö. 560, s.195

[21] Yüksek Stratejiden Etki Odaklı Harekâta GELECEĞİ YÖNETMEK, Erol Mütercimler, Alfa Yayınları, 2006 İstanbul. S.194

3 Kasım 2012 Cumartesi

Türkiye’nin Kendi Marka Otomobilini Geliştirmesi Üzerine Kısa Bir Değerlendirme

Osman KARADAĞ[1]

03 Kasım 2012, Bodrum

Bir süredir yazılı ve görsel basında siyasilerin ve bazı iş çevrelerinin Türkiye’nin otomotiv alanında kendi markasını oluşturması yönünde heyecan verici açıklamalarını duymaktayız. Bu alandaki çalışmaların hangi kapsam ve aşamada olduğunu ayrıntılı olarak bilmiyorum. Ben konuya gelecekte izlenecek strateji açısından bakmak istiyorum.

Otomotiv sektörü kar oranlarının en düşük olduğu sektörlerden biridir. Yine bu sektör çok yoğun rekabetin yaşandığı bir sektördür de. Otomotiv sektörünü başlatan ve geliştiren Amerikan ve Avrupa otomotiv devleri bile halen, bu alana çok sonra girmiş olan Japon ve G. Kore otomotiv firmaları karşısında zor durumdadırlar. Toyota’nın geliştirdiği yalın üretim sistemi ile G. Kore hükümetinin yönlendirici politikaları bu başarıda çok önemli rol oynamıştır.

Diğer taraftan hali hazır otomotiv teknolojisinin (geleneksel otomotiv sanayi) daha çok petrol esaslı olması, petrolün elde edilmesi maliyetinin giderek artması, dahası, çok uzak olmayan bir gelecekte petrol kaynaklarının tükenecek olması nedeniyle, dünyadaki devasa geleneksel otomotiv sanayi yatırımlarının dönüştürülmesi ihtiyacı başlamak üzeredir. Nitekim bu alanda hibrid otomobillere çok önemli yatırımlar yapılmaktadır. İşte tam bu noktada, aşağıda değinileceği üzere, Türkiye’nin karşısına bir fırsat çıkmaktadır.

Ülkemizdeki otomotiv sanayi teknolojisi alanında bizim kendimizin bir katkısı yoktur, bu teknoloji yabancılar tarafından geliştirilmiştir. Üretim organizasyonu açısından bakıldığında da ya doğrudan yabancı (Toyota) yatırımcı ya da yerli-yabancı ortaklıklar (Renault, Fiat, Hyundai, vb.) şeklinde bir yapılanma görülmektedir. Bu oluşumların yaklaşımı mevcut iç pazardan olabildiğince pay kapmaktır. Onlar için Türkiye’nin özgün bir otomobil markası geliştirme gibi bir “hedef” söz konusu olamaz.

Bu kısa açıklama doğrultusunda, sadece henüz doyma aşamasına ulaşmamış iç pazarın talebinden cesaret alarak, yerli bir otomotiv geliştirmeye kalkmanın faturasını iyi hesaplamak gerekir. Mevcut otomotiv sanayi yapılanması içinde Türkiye’nin geleneksel bir otomobil markası geliştirmesi ve dünya üreticileri ile rekabet edebilmesi hiç kuşkusuz bir hayaldir. Geleceği pek de uzun vadeli olmayan geleneksel otomotiv geliştirmenin ülkemize hiçbir yararının olmayacağını düşünüyorum. Tam tersine, birçok sektörde olduğu gibi, bu alanda da batının teknoloji çöplüğü olmamız tehlikesi de var. Çünkü bu sektörün devleri yeni enerji kaynakları arayışı kapsamında yatırımlarını dönüştürmek zorundadırlar. Bu nedenle de bizdeki bazı yetkililere amiyane tabirle “gaz” vermektedirler. Geleneksel otomotiv alanında Türkiye ne yazık ki şansını 1960’lı ve 1970’li yıllarda yitirmiştir. O zamanlar bu sektöre yeni giren G. Kore’nin başarıları daha önceki bir değerlendirmede ele alınmıştı[2].

Yukarıda sözü edilen fırsata gelince, o da alternatif enerji kaynaklarına dayanan bir otomotiv teknolojisidir. Henüz başlangıç aşamasında olan bu yenilik alanında Türkiye’nin sahip olduğu mühendislik, üretim ve yönetim birikimiyle, gerek araştırma yapmak, gerekse özgün bir yapılanma ile şanslı olabileceğini değerlendiriyorum. Şöyle ki, ilgili bakanlığın yönlendirmesi ile araştırma kuruluşları, araştırma şirketleri, üniversiteler ve farklı sektörlerden girişimcilerden, biraz da gönüllülük esasında, oluşan maliyet paylaşımlı bir yapılanma içinde, sahip olunan enerji kaynaklarını (örneğin Bor) esas alan bir teknolojinin geliştirilmesi mümkündür. Hatırlanacağı üzere, Toyota’nın kurucusu Sakichi Toyoda dokuma tezgahları alanında faaliyet gösteriyordu[3]. Farklı sektörlerden oyuncu seçmenin arkasında, bu işe gönül vermek, ülke için bir şeyler yapmanın ve gelecek kuşaklara bir miras bırakmanın hazzı yatar. Bunu başarabilenler S. Toyoda gibi tarihe geçerler[4].

Özetle otomotivde Türkiye’nin başarılı bir marka oluşturabilmesi için izlenmesi uygun görülen strateji;

1. Kendi markamızı oluştururken mevcut teknolojiye değil, geleceğin teknolojine odaklanılması,

2. Mevcut oyuncular dışında tamamen yeni oyuncuların öncülüğünde yola çıkılması, Kamunun, özellikle G. Kore’de (“Hyundai Niçin Burada?” açıklandığı üzere) yapıldığı şekilde yönlendirici rol üstlenmesi zorunludur.

[1] Endüstri Y. Mühendisi Osman Karadağ, 30 yılı aşkın süreyle Kamu ve Özel sektörde yöneticilik görevlerinde bulunduktan sonra birikimlerini eğitici ve danışman olarak toplumumuzla paylaşmaktadır. Stratejik planlama, yapılabilirlik çalışması ve proje yönetimi alanlarında çalışan Karadağ, Türkiye’nin ilk profesyonel proje yöneticilerinden biridir. okaradag.blogspot.com

[2] Hyundai Niçin Burada?, (Stratejik Düşünme Becerisinin Getirisi) Osman Karadağ, 08 Ocak 2011, İstanbul. okaradag.blogspot.com

[3] Toyota Dünyanın En İyi İmalatçısı Haline Nasıl Geldi?, Osman Karadağ, 19 Ağustos 2012, Bodrum. okaradag.blogspot.com

[4] Sakichi Toyoda dünyanın değişmekte olduğunu ve otomobilin geleceğin teknolojisi olacağını görebiliyordu. Bu nedenle oğluna dünyaya katkıda bulunmak için fırsat yaratmak istiyordu. Sakichi Toyoda’nın bu fırsat yaratma konusu bugün ülkemiz sanayicileri, özellikle aile şirketleri niteliğindeki şirketlerin patron yöneticileri için büyük dersler içermektedir. Oğluna verdiği görev şudur: Herkes yaşamında en azından bir kez büyük bir projeye el atmalıdır. Ben yaşantımın çoğunluğunu yeni tür tezgahlar yaratmaya adadım. Şimdi sıra sendedir. Topluma yararlı olacak bir şeyler başarmak için çaba göstermelisin. Kaynak: Reingold, Edwin. Toyota: People, Ideas, and the Challange of the New. London: Penguin Books, 1999

18 Ekim 2012 Perşembe

Stratejinin Yazılı Kaynakları - 1

18 Ekim 2012, Bodrum

Osman KARADAĞ[1]

Stratejinin yazılı kaynaklarını incelemeye başlamadan önce “strateji neden vardır?” sorusuna kısa bir yanıt vermek istiyorum.

İhtiyaçların Olduğu Yerde Strateji de Vardır

Maslow[2] insan ihtiyaçlarını (1) fizyolojik, (2) güvenlik, (3) ait olma ve sevgi, (4) değer ve (5) kendini gerçekleştirme olarak kademelendirir. Stratejinin insan ihtiyaçlarının ortaya çıkması anından başlayarak bu ihtiyaçların karşılanması için insanların çaba göstermeleri ile başladığını düşünebiliriz.

Doğaldır ki insanlar başlangıçta fizyolojik ihtiyaçlarını doğadan doğrudan karşılıyordu. Bu aşamada kaynakların paylaşılması sorunlarının bireyler arasında çatışmalara neden olduğu beklenir. İhtiyaçlar hiyerarşisi arttıkça bunların karşılanması doğadan doğrudan değil, doğal girdilerin dönüştürülmesini gerektirir. Bu dönüştürme tekniklerinin geliştirilmesi de topluluk içinde örgütlenmeyi gerektirir. Böylece bazı ihtiyaçların karşılanması bireysel değil, artık örgütsel etkinliklerle mümkün olur. Sonuç olarak diyebiliriz ki; ihtiyaçların karşılanması amacıyla başlayan bireysel strateji geliştirme ve uygulama çabası artık örgütsel bir çabaya dönüşmüş olur.

İnsan ihtiyaçları bireysel, gruplar, ulusal ve uluslararası düzeyde kademelendirilebilir. Bu bağlamda stratejiyi siyasetçiler, komutanlar ve iş adamları kullanır. Bu nedenle strateji genel olarak politik, askeri ve iş stratejisi olarak sınıflandırılabilir.

Stratejinin yazılı kaynaklarını da araştırırken bu alanlardaki öncü ve katkı sağlayan yazılı kaynakları bulup ortaya çıkarmak uygun bir yaklaşım olacaktır.

Günümüze kadar ulaşan yazılı kaynaklar, başlangıçta stratejinin askeri alanda uygulamasına ilişkin olurken, sanayi devriminden sonra stratejinin iş alanında uygulaması giderek artmış, özellikle İkinci Dünya Savaşı sonrası büyük strateji uzmanları artık daha çok ekonomi ve siyaset bilimi alanından gelmeye başlamıştır.

Bu çalışmada yazılı kaynakları araştırırken aşağıdaki düzende bir sınıflandırma yapılmasının uygun olduğu değerlendirilmiştir.

1. Öncüler Dönemi: Sun Tzu, Tukidides ve Diğerleri

2. Roma ve Bizans Dönemi

3. Türk – İran ve Arap Dönemi

4. Avrupa’lılar Dönemi

5. Sanayi Devrimi Sonrası

Not: Devam edecek

[2] Abraham Harold Maslow (1908, 1970) Brandeis Üniversitesi psikoloji profesörü, hümanisttik psikolojinin ortaya çıkmasında katkıları bulunan ve “Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi” teorisi ile tanınır.

6 Ekim 2012 Cumartesi

Bazı Strateji Terimleri ve Tanımlar

06 Ekim 2012, Bodrum

Osman KARADAĞ[1]

Aşağıda verilen tanımlar, strateji ile ilgili konularda kavram birliğini sağlanmasına yardımcı olmak amacıyla değişik kaynaklardan[2] da yararlanılarak hazırlanmıştır. Bu kavramların kullanımı konusunda daha ayrıntılı bilgi edinmek isteyen okuyucu “Sürdürülebilir Büyümenin Temel İlkeleri”[3] adlı kitaba başvurabilir.

Amaç (Objective/Goal) Bir işletmenin, kurumun, kısa, orta ve uzun erimli varlığının gereği olarak kabul ettiği ilke, hedef ve stratejiler çerçevesinde belirlenen yönelimler bütünü.

Analitik Düşünme (Analytical Thinking) Bir sorunu çözmek için bilgileri ayrıştırarak ve sorunun alt unsurlarına inerek sonuç çıkarma şeklindeki sistematik düşünme tarzıdır.

Beyin Fırtınası (Brainstorming) Önceden planlanmış bir sorun alanı ya da konu çerçevesinde belirli sayıda kişilerden meydana gelen bir grubun, yeni fikirler ve çözüm stratejileri geliştirmek amacıyla bir araya geldiği fikir üretme süreci.

Birleşme (Merger) Daha önce ayrı ayrı faaliyette bulunan iki ya da daha fazla işletmenin ortak amaçlar doğrultusunda bir araya gelmesi ve tek bir işletme haline dönmesi.

Değer (Value) Değer, ekonomi, sosyoloji, psikoloji, sosyal psikoloji, felsefe alanlarında çok farklı tanımlanan ve bu tanımlar çerçevesinde yaklaşımlar geliştirilen kavramların başında gelmektedir. Özellikle klasik ekonomi kuramcıları arasında yoğun olarak tartışılan ve tanımlanmaya çalışılan değer, çeşitli alt kategorilere ayrılır: Kullanım değeri, eş değer, değişim değeri, doğal değer, pazar değeri gibi.

Değer Analizi (Value Analysis) Ürünün, fikrin ya da hizmetin kendinden bekleneni sağlama derecesini araştırmak, değerini artırmak, maliyetini düşürmek amacıyla ürünü ve üretim sürecini dizgesel olarak inceleyen bir analiz tekniği.

Değer Zinciri (Value Chain) Bir şirketin girdileri çıktılara dönüştürme sırasında yaptığı sıralı etkinlikleri.

Değer Zinciri Analizi (Value Chain Analysis) bir örgütün kendi içindeki güçlü ve zayıf yönlerini sistematik olarak tanımlamak ve analiz etmek için kullanılabilecek bir çerçevedir.

Değişim Yönetimi (Change Management) Örgütsel değişimi gerçekleştirmek amacıyla girişilen, üst yönetimden astlara kadar tüm çalışanların geliştirilmesi çabaları.

Delphi Gruptaki uzmanların bilgisinden yararlanılan bir resmi grup karar verme yöntemidir.

Devralma Yoluyla Birleşme (Acquisition) Satın alma (Acquisition) ya da Katılma (Absorpsiyon) olarak da adlandırılan devralma yoluyla birleşme, bir işletmenin diğer (hedef) işletme ya da işletmeleri bütün aktif ve pasifleriyle satın alarak içinde eritmesi.

Dış Faktörler (External Factors) Bir işletmenin, etkinliklerinde değişimlere yol açan, doğrudan ya da dolaylı olarak işletmeyi etkileyen tüm çevre.

Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) bir örgütün kendi kaynaklarına ve çalışanlarına dayalı olarak yürüttüğü bir etkinliği, dış kaynakların “stratejik iş ortaklığı” yoluyla örgüt dışında gerçekleştirmesi, bazı fonksiyonlarını o alanda uzmanlaşmış ve etkinliğini kanıtlamış kişi ya da kuruluşlara yönlendirmesi uygulamasıdır.

Dış Kaynak Ortaklığı (Partnership Sourcing) Tedarikçilerle ortak avantaj sağlayan uzun vadeli ilişkiler tesis edilmesi.

Dış Kaynaklara Verme (Outsourcing) Bir firmanın kendi örgüt içinde yaptığı işleri ya da hizmetleri dış tedarikçilerden alması.

Dikey Birleşme (Vertical Integration) Bir şirketin daha önce tedarikçilerinden sağladığı etkinlikleri kendi içinde yapacak şekilde dikey olarak genişletmesi.

Emek-Yoğun Teknoloji (Labour-intensive technology) Diğer üretim faktörlerine oranla, emek faktörünün daha fazla kullanıldığı teknoloji.

Endüstri (Industry) Genel olarak birbirine yakın ikame özelliği taşıyan mal-hizmetlerin üretimiyle uğraşan işletmeler grubu.

Endüstri Analizi (Industry Analysis) Bir endüstrideki rekabet ve avantajları açıklamak ve tahmin edebilmek için endüstrinin yapısal karakteristiklerinin analiz edilmesi.

Endüstriyel Entegrasyon (Industrial Integration) Ölçek ya da finans ekonomilerini daha verimli hale getirmek amacıyla, ayrı ayrı olan firmaların, işletmelerin ya da üretim süreçlerinin birbirine bağlanması.

Etken Kuvvetler (Driving Forces) Bir örgütün dış çevresinde gelecekteki dinamikleri tahmin edilebilir ve tahmin edilemez şekilde değiştiren kuvvetler. Etken kuvvetler hem daha önceden belirlenenbilen unsurar hem de belirsizlikler olabilir.

Eylem Planı (Action Plan) kısa dönem içinde nelerin yapılması gerektiğini, bunları kimlerin, ne zaman, nerede ve nasıl yapacağını, yürütme sorumluluğu ve onay yetkisinin kimlerde olduğunu, kime bilgi verileceğini ve kimlerden destek isteneceğini belirten kararlar dizisidir.

Farklılaşma (Diversification) Bir şirketin etkinliklerini çok geniş bir endüstri alanına yayması.

Farklılaştırma (Differentiation) Bir firmanın alanında benzersiz olarak algılanan bir ürün tasarımlayarak üretmesi.

Geriye Doğru Birleşme (Backward integration) Bir firmanın etkinliklerini daha önce tedarikçilerinin yaptığı etkinliklere doğru genişletmesi.

Giriş Engelleri (Barriers to entry) Bir endüstride yerleşik firmalara, yeni gireceklere göre avantaj sağlayan faktörlerdir. Girişleri engelleyeci sonuç doğurr.

Girişimci, Girişimcilik (Entrepreneurship) Üretim faktörlerini bir araya getirerek, ekonomik mal ve hizmet üretimi için gerekli girişimi başlatan, ayrıca üretim için gerekli finansman kaynaklarını ve üretimin değerlendirileceği pazarları bulan kişi.

Görev Grupları Tekniği (Task Forces) Yöneticiler ve çalışanlardan oluşturulan ve belirli bir sorunu çözme görevi verilen özel bir grup çalışması tekniği.

İleriye Doğru Birleşme (Forward Integration) Bir firmanın etkinliklerini daha önce müşterileri tarafından yapılanları da içerecek şekilde genişletmesi.

İş-İşletme Stratejisi (Business strategy) Bir firmanın içinde bulunduğu endüstride, özellikle rekabet avantajı sağlayacak şekilde nasıl rekabet etmesini belirleyen politikalar ve rehberler.

Karar Ağacı (Decision Tree) Bir işletme yönetimi tarafından tercihlerin, risklerin, kazançların, hedeflerin tanımlanmasında yardımcı olabilen ve birçok önemli yatırım alanlarında uygulanabilen, birbirini izleyen şansa bağlı olaylarla ilgili olarak çıkan çeşitli karar noktalarını incelemek için kullanılan bir teknik.

Karşılaştırma Analizi (Comparative Analysis) Bir işletmenin verimlilik sonuçlarının aynı alanda çalışan benzer nitelikli işletmelerin sonuçlarıyla karşılaştırılması. Verimlilik yönetiminde, verimlilik sonuçlarının değerlendirilmesi amacıyla kullanılan analiz yöntemlerinden biridir.

Karşılıklı Planlama (Interactive Planning) İşletmelerde, katılım, süreklilik ve bütünlük ilkelerinden yola çıkarak hedeflenen gelecek için çalışılması.

Kıyaslama (Benchmarking) Bir örgütün kendini değerlendirerek, rakiplerini, iş ortaklarını, diğer sektörlerdeki başarılı örnekleri inceleyerek, iç ve dış pazarlardaki uygulamaları araştırarak ve en iyi uygulamaları örnek alarak zayıf olduğu yönleri geliştirmesidir.

Kilit Başarı Faktörleri (Key Success Factors) Bir endüstride temel rekabet avantajı belirleyicileri.

Lisans Anlaşmaları (Licence Agreements) Lisans veren bir kuruluşla, lisans alan arasında bir lisansın verilmesi için yapılan sözleşme ve lisansör ile lisansiye arasındaki ticari bağ. Herhangi bir sınai mülkiyetin sahibi tarafından bir başka kişiye, kişisel ya da kurumsal bir hakkın sağladığı faaliyetleri yapabilmesi için verilen izin “lisans” terimiyle ifade edilir. Lisansın tanımı içinde üç unsur bulunur: Birincisi, patent, lisans, know-how veya teknik bilgiyi ilgilendiren teknolojinin sahibi olan ve bunu pazarlayan özel ya da tüzel kişiye, “lisansör”; ikincisi, lisansörden teknolojiyi bir anlaşma çerçevesinde alan kişiye “lisansiye” ve son olarak da aralarında yaptıkları anlaşmaya “lisans anlaşması” denilmektedir.

Maliyet Liderliği (Overall Cost Leadership) Sektördeki en düşük maliyete ulaşmaya çalışma stratejisi. Maliyet liderliği, bir işletmenin içinde bulunduğu sektörde mühendislik, satın alma, üretim ve fiziksel dağıtımda uzmanlaşarak en düşük maliyeti sağlayabilmesi esasına dayanır.

Marka (Brand) Bir mal ya da hizmeti diğer mal ve hizmetlerden ayıran, kendine özgü ibareler. Markalar, bir anlamda piyasada o malın veya hizmetin itibarını temsil eder. Bu nedenle, tescil ettirilirse yasayla korunur. Marka lisansı ile, mal veya hizmet sahibi elinde bulunan markasını bir başka işletmeye, mamullerinde kullanmak üzere kullanım izni verebilir.

Marka Bağımlılığı (Brand Loyalty) Tüketicilerin, aynı sanayi kolunda üretim yapan firmalardan birinin ürünlerini diğer işletmelerin ürünlerine tercih etmeleri.

Merkezileşmeme (Decentralization) Bir işletmeye bağlı fabrikaların bir merkezde toplanmayıp çeşitli bölgelere dağılması; bir kuruluştaki karar verme yetki ve sorumluluğun çeşitli makamlara ya da birimlere dağıtılması.

Misyon (Mission) Bir örgütün varlık nedeninin müşterileri, karşılanan ihtiyaçları ve kullanılan teknolojiyi de belirtecek şekilde bir cümle ile ifade edilmesidir.

Müşteri Odaklılık (Customer Focus) Ürün tasarımından başlayıp satış sonrası hizmetlere kadar uzanan müşteri memnuniyetinin, her süreçte ve/veya faaliyette ölçüm ve istatistik teknikleri kullanılarak ölçülmesi ve ürünün sıfır hata ile müşteriye ulaştırılması hedefi.

Neden-Sonuç Analizi (Cause-Effect Analysis) Bir işletmede; takım, grup ya da kalite kontrol çemberleri aracılığıyla, var olan sorunların olası nedenleri araştırma, sorun ya da etkileri inceleme yöntemi. Verilerin toplanabildiği olası alanları gösteren bu çözümleme, sorunun her yönüyle ve bütün seçenekleriyle düşünülmesini, analiz edilmesini sağlar.

Nominal Grup Tekniği -NGT (Nominal Group Technique) Verimlilik artırma sürecinin, verimlilik tanısı, eylem planlama ve değerlendirme aşamalarında kullanılan, veri derleme, sorunların ve güçlü olunan noktaların belirlenmesi, fikir üretme (eylem planlama) ve gelişmelerin değerlendirilmesi için kullanılabilen katılımcı bir teknik. Çalışanların iş sürecine katılımı sistemi çevresinde düşünülen başlangıç düzeyi tekniklerindendir.

Odaklanma (Focus) Bir işletmenin, strateji olarak, pazarın tümünde ziyade, küçük bir kısmına ürün ve hizmet sunma seçeneğini kullanması. Belirli bir pazar bölmesine ya da nişine (çok küçük pazar bölmesi) uygulanabilir bir stratejidir. Pazar küçük olduğu için ihtiyaçlara daha önemle eğilinip, o ihtiyaçlara en uygun ürünler/sunular geliştirebilir. Küçük ve orta büyüklükteki işletmeler için uygulanmalıdır.

Ortak Girişim (Joint Venture) İki ya da daha fazla işletmenin bazı amaçlarını gerçekleştirebilmek için, sermayelerini, becerilerini bir araya getirerek sınırlı bir şekilde işbirliği yapmaları, kârı ve zararı bölüşmeleri. Ortak girişim çoğunlukla bir iş aktarımı, satma-satınalma, stokların ve kârların hareketlendirilmesi, bir patentin işletilmesi veya genişletilmesi şeklinde gündeme gelir.

Örtük Bilgi (Tacit Knowledge) Bir sisteme göre düzenlenmiş olarak hazır bulunmayan, açıkça ortaya konmamış olan bilgi. “Know-how” ya da “teknik bilgi” olarak adlandırılan türden bilgi örtük bilgidir.

Pareto Analizi (Pareto Analysis) Adını, genellikle 80/20 kuralı olarak bilinen ve sonuçların % 80’inin, çabaların % 20’sinden kaynaklandığını öne süren ilkeyi ortaya atan Vilfredo Frederigo Pareto’dan alan analiz yöntemi.

PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Stratejik Planlama Enstitüsü (Strategic Planning Institute) tarafından farklı stratejilerin karlılık üzerindeki etkilerini tahmin etmek amacıyla, binlerce iş birimine ilişkin pazar ve stratejileri içerecek şekilde oluşturulan veri tabanı.

Planlama (Planning) Amaçlar doğrultusunda geleceğe ilişkin hedeflerin tahmin edilmesi ve bu hedeflere ulaşabilmek için gerekli görevlerin, araç ve gereçlerin sistemli biçimde araştırılıp belirlenmesi; geleceğe yönelik tahminler doğrultusunda hedeflenen amaca varma aşamalarının adım adım sistematikleştirip, düzenleme faaliyetleri.

Porter’in Beş Kuvvet Rekabet Modeli (Porter’s Five Forces of Competition Model) Endüstri yapısının rekabet ve karlılık üzerine etkilerini analiz eden bir çerçeve. Bir endüstriyi etkileyen beş rakip kuvvet belirlenmiştir.

Rekabet Avantajı (Competitive Advantage) Bir firmanın daha iyi müşteri değeri yaratarak rakipleri karşısında piyasada avantaj kazanması, rakipleri karşısında geliştirdiği benzersiz konum.

Rekabetçi Stratejiler (Competitive strategy) Bir firmanın rekabet etme tarzını, firmanın kaynaklarının göreli avantaj sağlayacak biçimde nasıl kullanılacağını belirlemek amacıyla pazar alanında tercih ettiği rekabet yönelimleri.

Senaryo Düşünme (Scenario Thinking) Gelecek hakkında muhtemel olaylar oluşturma ve onları stratejide kullanma süreci. Sürecin içselleştirilmesinden sonra, gelecek hakkında daha iyi hazırlanmaları için, senaryo düşünme uygulayıcıların bir duruşu ve değişimlerin yönetimi için rutin bir yolu olur.

Senaryolar (Scenarios) Örgüt ya da sorunu etkileyecek çevresel etkenlerin gelecekte nasıl ortaya çıkabileceğinin anlatımı.

Sistem (System) Aynı amacın gerçekleştirilmesine katılmak veya katkıda bulunmak üzere karşılıklı etkileri birleşen bağımsız ve aktif bireyler, parçalar veya birbirleriyle bağlantılı olan süreçler topluluğudur.

Strateji (Strategy) Farklılık yaratarak firmaya rakiplerine göre rekabet avantajı sağlayan bir plandır.

Strateji Oluşturma (Strategy Formulation) Bir örgütün misyon ve amaçlarını tanımlayarak, dış fırsatları ve tehlikeleri değerlendirerek ve kendi üstünlükleri ve zayıflıklarını inceleyerek belirli bir stratejik yön üzerinde karar vermesi sürecidir.

Strateji Uygulama (Strategy Implementation) Bir örgütün seçtiği stratejiyi yaşama geçirmek için kaynaklarını tahsis etme ve yapılarını harekete geçirme sürecidir.

Stratejik Amaçlar (Strategic Objectives) Bir örgütün stratejik planında belirli bir dönem boyunca izleyeceği yönü belirleyen ve örgüt çapında bilinen ve paylaşılan amaçlar

Stratejik İş Birimi (Strategic Business Unit) Bir şirket içinde, stratejik planlama amacıyla ayrı tutulmasını gerektirecek bir iş alanı üzerinde bir bölüm ya da departman.

Stratejik Plan (Strategic Plan) Mevcut durumdan gelecekte arzu edilen bir yere varmayı sağlayan bir plan.

Stratejik Planlama (Strategic Planning) Örgütün tüm birimlerine yönelik, bütçenin hazırlanmasına yön veren, pazarlama, üretim, finansman gibi temel yönetim işlevleri arasında denge kuran, performansı geliştirici yapısal değişiklikler içeren uzun dönemli planlama etkinliği.

Stratejik Yönetim (Strategic Management) Stratejik yönetim alanı genel müdürler tarafından sahipler adına alınan niyetlenilen ve ortaya çıkan ana girişimlerle ilgilenir ve firmaların dış çevrede performansını artırmak için kaynak kullanımını içerir.

Süreç (Process) Üretim ortamında insan, makine/ekipman, hammadde gibi üretim kaynaklarının, belirlenen bir üretim yöntemi kullanılarak değer oluşturacak bir ürünün elde edildiği, tanımlanabilen, yinelenebilen, ölçülebilen ve birbirine bağlı değerler yaratan faaliyetler dizini; ürün veya hizmeti üretmek için gerek duyulan aşamaların tamamı.

SWOT Analizi (Strengths Weaknesses Opportunities Threats Analysis) İngilizce’de Strengths (üstünlükler), Weaknesses (zayıflıklar), Opportunities (fırsatlar) ve Threats (Tehditler) sözcüklerinin baş harflerinden oluşmuş bir analiz tekniği. SWOT analizi bir örgüte, amaç ve hedeflerini gerçekleştirebilmesi için uygulanması gereken stratejileri tanımlamak ve uygulamak olanağını sağlar.

Şirket Stratejisi (Corporate strategy) Bir firmanın rekabet ettiği çevrede ürün pazarı, coğrafi alanı ve üstlendiği dikey etkinliklerin tamamının kapsamını belirleyen politika ve rehberler.

Tarama (Scan) Çevredeki yeni ve örgüt açısından uygun gelişmeleri ortaya koymak için yapılan genel bir araştırma.

Tecrübe Eğrisi (Experience Curve) Herhangi bir üretim sürecinde birim maliyetle toplamsal üretim arasındaki ilişkiyi gösteren bir eğri. Tipik olarak, öğrenmeden dolayı, üretim miktarı iki katına çıktığında birim maliyet de sabit bir oranda azalır.

Teknoloji (Technology) Üretimde kullanılan herhangi bir araç ya da süreç, bir ülkenin, bir endüstrinin ya da bir işletmenin ürün/hizmet üretiminde kullandığı yolların tamamı.

Teknolojik Buluşçuluk - Yenilik (Technologic Innovation) Bir işletmenin, üretim sürecinde kullandığı makine ve ekipmanların işlevsel, yapısal, üretimi artırıcı yeni gelişmelere uygun olarak yeniden düzenlenmesi.

Temel Yetkinlik (Core Competences) Bir şirketin rekabet avantajı için kritik olan örgütsel yetenekleri.

Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) Bir örgütte iç ve dış müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak amacıyla ürün ve hizmetlerin kalitesini ve verimliliğini sürekli olarak iyileştirmek için yönetimin ve çalışanların yeteneklerini ve kapasitesini geliştirmeye odaklanmış bir yönetim yaklaşımıdır.

Uzman Sistem (Expert System) Bir alanda tanınmış uzmanların bilgisini içeren bir bilgisayar programı. Bu program vasıtasıyla girilen verilere ve karar kurallarına bağlı olarak bir problem hakkında çıkarsama (sonuç çıkarma) yapılabilir.

Üretim (Production) Kaynakların, zaman, emek ve sermayeyi de kapsayan bir süreçte farklılaştırılarak mal ve hizmetlere dönüştürülmesi.

Üretkenlik - Verimlilik (Productivity) Üretilen ürün/hizmetler ile bu ürün/hizmetleri üretmek üzere kullanılan girdilerin ilişkisi.

Ürün (Product) Belli bir fiziksel ya da zihinsel çabanın sonucunda elde edilen çıktı.

Ürün Farklılaştırma (Product Differentiation) Bir firmanın ürün/hizmetlerinin rakip firmanınkilerden ayrı algılanmasını gerektirecek soyut ve somut özellikler.

Vizyon (Vision) Mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve fırsatların bir araya gelmesiyle oluşan geleceğin tanımlanması için bilinmeyene doğru bir bakış. İşletme yönetiminde “stratejik amaçlar” olarak da kullanılmaktadır ve işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi hedeflediği sonuçları ifade etmektedir. Geleceğe yönelik olarak işletmenin uygulamalarını şekillendirir ve yönlendirir.

Yeniden Yapılanma (reengineering) İş süreçlerinin daha etkin olmasını ve son ürün ya da hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesini sağlamak üzere gözden geçirilmesi ve yeniden tasarlanmasıdır.

Yenilik - Buluşçuluk (Innovation) Bilimsel ve teknolojik araştırmalar sonucu ortaya konan bulguları ekonomik, siyasal ve sosyal düzeylerin bir ya da birkaçında uygulayarak toplumsal faydaya dönüştürme. Yenilikleri iki ana sınıflandırmaya tabi tutmak mümkün: Teknik Yenilikler ve Örgütsel Yenilikler.

[2] Yararlanılan Kaynaklar: (1) İsmet Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayınları, Mart 2004. (2) Kamil Ayanoğlu, M. Cüneyd Düzyol, Niyazi İlter ve Cevdet Yılmaz, (1998), “Kamu yatırım projelerinin planlanması ve analizi”, DPT. İktisadi Sektörler ve Koordinasyon Genel Müdürlüğü, Devlet Planlama Teşkilatı, Ankara. (3) Kaufman, R., Oakley-Browne, H., Watkin, R., Leigh,D., (2003), “Strategic Planning for Success: Aligning People, Performance, and Payoffs”, San Francisco. (4) Kaynak: Sadler, P. Strategic Management, London, 2003, s.252. (5) Scearce D., Fulton K.: (2004), “The Art of Scenario Thinking for Nonprofits, Global Business Network community”

[3] Karadağ, Osman, Sürdürülebilir Büyümenin Temel İlkeleri, İstanbul : Beyaz Yayınları, 2011.