Strateji Uygulama ya da Eylem Planı

16 Ocak 2013, Ankara

 

Osman KARADAĞ[1]

 

Strateji Uygulama Mimarisi

Odak konular:

·         Amaçlar üzerinde uyuşmak

·         Performans ölçümünü benimsemek

·         İşin yapılması için KİM, NE ve NE ZAMAN’ı kararlaştırmak

·         İşin yapılması için gerekli kaynakları belirlemek

·         Şirket birimi ile birim dışı arasındaki önemli bütün bağlantıları saptamak

·         Planın mali etkisini tahmin etmek

Stratejik Planın Uygulanması

Hazırlanan bir stratejik plan ne kadar mükemmel olursa olsun, onu uygulamada yaşanacak aksaklık o planı geçersiz hale getirir. Başarılı uygulama stratejik planın şirketin alt birimleri tarafından icra edilmek üzere eylem planlarına dönüştürülmesi ile başarılır. Bu eylem planlarında şunlar yer alır: (1) ulaşılacak stratejik amaçlar, (2) zaman içindeki ilerlemeleri ölçme, (3) uygulamayı yapacak bireylerin ya da birimlerin gereksinim duyacağı kaynakları sağlamak ve (4) her şeyin planlandığı şekilde yürütülmekte olduğundan emin olmak.

Eylem planı stratejik plan ve uygulamanın örtüştüğü alandır. Eylem planı aynı zamanda şirketin orta düzey yöneticilerinin örgütün başarısına önemli katkılarda bulunduğu bir alandır.

Stratejik Plandan Eylem Planına[2]

Bir eylem planı, Şekil 1’de de görüldüğü üzere, stratejik amaçla başlayan ve onu başarmak için gerekli olan bütün adımları ortaya koyan bir dokümandır.

Şekil 1: Birim Amaçları, Metrikler ve Eylem Planı

Şekil 1’de bir şirketin her bir birimi şirketin stratejik amacına yapacağı özgün katkısını ortaya koymuştur. Birimlerin bu özgün katkıları, o birimlerin amaçları haline dönüşür. Birimler bu amaçlarını bir dizi ölçülebilir eylemleri ile gerçekleştirirler. Bunu bir örnek üzerinden daha ayrıntılı açıklayabiliriz.

Örnek Durum

Bisiklet imalatçısı ABC Şirketi, “Türkiye pazarında satışları artırma” olarak yeni bir strateji geliştirmiş olsun. Şirket, düzenli olarak işe gidiş-geliş ve zaman zaman da gezinti amaçlı kullanım için kalite duyarlı yetişkinleri hedef kitle olarak seçmiş olsun. Bu nedenle üretilecek bisikletler dayanıklı, patlamayan geniş lastikli, pantolonu yağdan korumak için zincir muhafazalı ve yağmurlu günlerde de kullanabilmek için sökülebilir seleli olmalıdır.

Şirketin stratejisi 4ncü yılsonuna kadar 400.000 adet bisiklet satmayı gerektirmektedir. Şirket, siparişleri müşteri ihtiyaçlarına göre uyarlamak ve teslimatı çabuklaştırmak için modüler tasarım yapmak suretiyle ürünü biraz daha farklılaştırmak istemektedir. Bu müşteri ihtiyaçlarına göre uyarlama stratejisi Japonya ve G. Kore’de başarılı bir şekilde uygulanmıştır.

Şirketin bütün birimleri özel uygulama planları ile bu yeni stratejiye katkıda bulunacak olmasına rağmen, özellikle üç birim en çok etkilenecek olanlardır. Bunlar; ürün geliştirme, imalat ve satış ve pazarlama birimleridir.

Ürün geliştirme birimi, şirketin bu yeni stratejisini katkıda bulunmak üzere, kendisi için dört hedef belirlemiştir. Bunlar;

Hedef 1: Pazarlama birimi ile birlikte çalışarak müşteri ihtiyaçları ve fiyat kısıtlamalarını 1 Ocak 2014 tarihine kadar tamamlamak.

Hedef 2: Hedef 1’in sonuçlarına bağlı olarak, pazar testi için üç adet ilkörnek (prototype) ürünü 1 Nisan 2014 tarihine kadar yapmak.

Hedef 3: Hedef 2’nin sonuçlarına bağlı olarak, üç adet müşteri ihtiyaçlarına uyarlanabilir modelin imalat şartnamelerini 1 Ağustos 2014 tarihine kadar oluşturmak.

Hedef 4: İmalat birimi ile eş zamanlı olarak tasarımın imal edilebilirliği üzerinde çalışarak her bir özgün konfigürasyonlu bisikletten binlerce üretebilecek takım ve avadanlık listesini 1 Ekim 2014 tarihine kadar hazırlamak.

Bu örnekte görüleceği üzere şirketin stratejik amacı ürün geliştirme birimi tarafından özel ölçülebilir hedefler haline dönüştürülmüştür. Bu birim yöneticileri daha sonra her bir hedef için özel bir eylem planı geliştirecektir. İmalat, satış ve pazarlama ve şirketin diğer birimleri de benzeri şekilde kendi hedefleri ve eylem planlarını hazırlayacaklardır. Bu planların tamamı şirketin müşterek uygulama planını oluşturacaktır.

Hedef Koymak

Şirketin bütünü ve alt birimlerinin hedefleri şirketin vizyonu ve stratejik amaçlarından kaynaklanır. Bu hedefler, şirketin bir bütün olarak, çabalarını gelecek yıllarda nasıl yönlendireceğini belirlemelidir. Şirketin her birimi, şirket çapındaki stratejik amaçları ayrıştırmak suretiyle, kendi sorumluluk alanına ilişkin belirgin hedeflere ve performans ölçümlerine dönüştürür. Yukarıdaki bisiklet imalatı örneğinde görüleceği üzere ürün geliştirme birimi şirketin “Türkiye pazarında satışları artırma” stratejik amacından kendisi için dört adet hedef oluşturmuştur. Bu hedeflerin her birisi için de ilerde açıklanacağı üzere özel eylem planı oluşturacaktır.

Böylece (Şekil – 1) şirketin en üst düzey stratejik amacı alt birimlere doğru bir çağlayan gibi yaygınlaştırılarak o birimlerin hedefleri oluşturulur. Birimler daha sonra bu hedefleri, Şekil 2’de görüldüğü üzere, kendi alt birim/takım/bireylerinin performans hedefleri haline dönüştürür. Buna stratejik planlama terminolojisinde planlama hiyerarşisi, yalın düşünme terminolojisinde ise strateji yayılımı ya da Japoncası olan Hoshin Kanri de denir[3]. Yalın düşünmede faaliyetler işin ihtiyaçlarına göre odaklandırılır ve gerçek kuzeye göre hizalanır. Buradaki gerçek kuzey şirketin stratejik ve felsefi amacıdır.

Şekil 2: Planlama Hiyerarşisi

Birim eylem planlarının hazırlanmasında aşağıda belirtilen hususların gözönünde bulundurulması gerekir;

1.      Bu planların şirket stratejisine uyumlu ve onu destekler nitelikte olduğu üst yönetimce kontrol etmelidir,

2.      Bütün birimlerin hedefleri şirketin stratejik amaçlarını destekleyecek tam bir planda toplanmalıdır,

3.      Birim hedeflerinin birbirleri ile çelişmediğinden emin olunmalıdır,

4.      Bütün birimlerin planlarından oluşan müşterek planın şirketin stratejik amaçlarını elde edecek bütün girişimleri kapsadığından emin olunmalıdır.

Performans Ölçümlerinde Birimlerin Uzlaşması

Hedefler ve onlara ulaşmak için plan üzerinde uzlaşılınca birim, hedefleri cinsinden performans ölçümleri için bir yol bulmak zorundadır. Performans metrikleri uygun ve anlaşılır olmalıdır. Örneğin, “…bölgesinde piyasaya yayılmayı gelecek beş yılda yıllık %10 artır.” Performans metrikleri ayrıca bütçe sınırlarını aşmaksızın gerçekte ölçüm yapacak faktörlere hitap etmelidir. Örneğin, yukarıdaki örnekte, şu sorunun sorulması gerekir: “Biz bütçemizi bozmadan …bölgesi pazarında yayılabilecek miyiz?”

 

Performans ölçmek için birçok sistem vardır. Yöneticiler geleneksel olarak performans göstergeleri için muhasebe ölçümlerine bakarlar. Bu ölçümler arasında önemli olanları satış gelirleri, çalışan başına satışlar, brüt kar, kara marjı, yatırım getirisi, aktif karlılığıdır. Bu göstergeler şirket düzeyinde yararlı göstergeler olmakla birlikte şirketin alt birimlerinin eylem planlarında kullanılmak için uygun değillerdir. Bir şirketin üç birimi için aşağıda örnek performans alanları gösterilmektedir.

           

Pazarlama	İmalat	İnsan Kaynakları
Satışlar Pazar payı Yeni ürün satışı Dağıtım	Birim üretim hacmi Maliyet Verimlilik Kalite Süreç iyileştirme Süreç buluşçuluğu	Eğitim İşe alma Personel devri Düzenlemelere uyum Maaş/ücret

 

Bir birimin kritik performans alanı belirlendikten sonraki adım, başarının nasıl ölçüleceğine karar vermektir. Bu ölçümlere dayanarak birimin hedefleri tanımlanabilir. Örneğin, bir imalat birimi için iki performans alanı ve bunlara karşı gelen hedefler şöyledir:

 

Performans alanı	Ölçümler	Hedefler
Maliyet	Birim maliyeti	1nci yılsonu itibarı ile birim maliyeti 80 TL olacak 2nci yılsonu itibarı ile birim maliyeti 70 TL olacak
	Çalışan başına üretilen yıllık birim	1nci yılsonu itibarı ile çalışan başına yıllık 15.000 birim 2nci yılsonu itibarı ile çalışan başına yıllık 24.000 birim
Emniyet	Yıllık çalışma saati kaybı	1nci yılsonu itibarı ile yıllık çalışma saati kaybı 25 saat 2nci yılsonu itibarı ile yıllık çalışma saati kaybı 10 saat
	Tesis güvenlik endeksi	1nci yılsonu itibarı ile tesis güvenlik endeksi 94 olacak 2nci yılsonu itibarı ile tesis güvenlik endeksi 98 olacak

 

Hangi performans ölçüm sistemi seçilirse seçilsin hedeflerin özel, ölçülebilir, cesur, sonuca odaklanmış, zaman tahditli, kapsayıcı ve gözden geçirilmiş olması gerekir[4].

 

Eylem Adımlarını Formüle Etmek

 

Birimlere SMARTER hedefler verildikten sonra sorulacak soru şudur: Bu hedefleri nasıl elde edeceğiz?

 

Bu sorunun cevabı eylem adımlarını verecektir. Eylem adımları stratejik girişim ve verilen hedeflerin yerine getirilmesinde KİM, NEYİ ve NE ZAMAN sorularının yanıtlarıdır. Bu adımların toplamı yapılacak işi tanımlamalıdır.

 

Belirlenen bir hedef değerlendirilirken şu soru sorulur: Bu hedefi başarmak için atılacak adımların tamamı nelerdir? Bu sorunun yanıtı hazırsa, saptanan her adım için şu soru sorulur. Bu adım alt adımlara bölünebilir mi?

 

Bu soru, adımların daha alt adımlara bölünemeyeceği aşamaya kadar tekrarlanır. Bu aşamada her eylem adımı belirlenmiş olur. Bu işlem proje yöneticilerinin kullandıkları İş Dağılım Ağacına[5] benzer. Bisiklet örneğine dönecek olursak test ilkörnek ana adımı aşağıdaki şekilde alt adımlara bölünebilir.

 

 

Ana adım	1nci Düzey alt adım	2nci Düzey alt adım	2nci Düzey adım süresi (saat)
Test ilkörneği	Denek seçimi	12 olası deneği belirleme	5
		Arama ve katılımı salama	4
	Test rutini saptama	Hangi özelliğin ve nasıl test edileceğini belirleme	2
		Somut bir rutin geliştirme	3

 

Her adımın bir sahibi olmalı ve bu şahsın sözkonusu adımı sorumluluğunu aldığı herkese duyurulmalıdır. Sahipsiz adımlar ya şöyle böyle yapılır ya da gerçekleştirilmesi unutulur.

İşin Gerçekleştirilmesi için Gerekli Kaynakların Belirlenmesi

Eğer birim, şirket stratejisinin kendi payına düşen kısmını uygulamak için ihtiyaç duyacağı kaynakları eylem planına almazsa, o plan tam değildir. Bir eylem planı; insan, para (bütçe), teknoloji, ofis alanı, diğer birimlerden destek, stratejik ortak, zaman ve eğitim türünde kaynaklara ihtiyaç duyar.

 

Yöneticiler çoğu kez kaynak gereksinimlerini yanlış anlar. Gerçekçi ihtiyaçları belirleyemeyenler ya da eksik olarak belirleyenler, planlarını başarılı bir şekilde icra edebilmek için gerekli olandan çok az kaynak riski ile karşı karşıya kalırlar. Kaynak ihtiyaçlarının doğru değerlendirilmesi için şu sorular sorulur:

 

1.      Bu yeni eylem planı benim birimimin günlük işlerinin yürütülmesini nasıl etkileyecek?

2.      Mevcut kaynaklar, olağan işlere ek olarak eylem planı ihtiyaçlarını karşılayacak mı?

3.      Eğer karşılayamayacaksa, birimin ihtiyaç duyacağı ek kaynak miktarı nedir?

4.      Hangi eğitimler gerekli olacak ve bu eğitimlerin maliyeti ne olacak?

5.      Birim çalışanlarının eylem planını icra edebilmeleri için yeni becerilere ihtiyacı olacak mı?

6.      Bu girişimi desteklemek için hangi yeni sistemler ya da teknolojilere gereksinim olacak?

 

Kaynaklar hakkında düşünülürken, birimin sadece bugünkü ihtiyaçları değil, gelecek yıllardaki ihtiyaçları da dikkate alınmalıdır. Gelecekte ihtiyaç duyulabilecek beceri ve yetenekler alanında yarın için istihdam yapılırken, birim, pazara ayak uydurabilir ve bir rekabet avantajı oluşturur. Örneğin, diyelim şirketin uzun vadeli stratejisi gelecek vadeden yeni bir teknolojiden yararlanarak yeni ürün tasarımını gerektirsin. Birim yöneticisi, yeni teknoloji konusunda beceriye sahip personele birimde ihtiyaç olacağını bekleyebilir. Bu durumda, gelecekteki işi yapabilmek için gerekli temeli oluşturmak üzere, personelinden bazılarını sözkonusu yeni teknolojide bugünden eğitebilir.

 

Kaynak kısıtlarının olduğu iş dünyasında önceden planlama, stratejik düşünme ve mevcut kaynaklardan yararlanma kilit yönetim becerileridir. Birim yöneticisinin amacı, gerekli becerili insan ve ekipmanı ihtiyaç anında hazır bulundurmak olmalıdır.

İşbirliği Yapılması Zorunlu Alanların (Bağlantıların) Belirlenmesi

Çok az birim başka birimlerden soyutlanmış bir şekilde etkin olarak çalışabilir. Birimler amaçlarını gerçekleştirmek için şirket içinde ve şirket dışında başkaları ile işbirliği yapmak zorundadırlar. Bu işlevler arası işbirliği noktalarına işbirliği alanları, ortak alanlar ya da bağlantılar adı verilir. Bu bağlantılar örgüt şemalarında görülmez, ancak işlerin yapılmasında önemli rol oynarlar. Ortak alanlar bu iş için özel olarak oluşturulmuş bir iş ekibi ya da işlevler arası bir takım şekillerinde olabilir. Zamanımızda şirket işleri artan bir oranda bu şekilde gerçekleştirilmektedir.

 

Ortak alanlar bir karşılıklı alış-veriştir. Bazen bir birim kendi eylem planını gerçekleştirmek için başka birimlere iş yaptırmak zorundadır. Bazen de bu birim başka birimlerin eylem planlarının işlerine destek vermek zorunda kalır. Bir şirketin üstlendiği stratejik girişimleri gerçekleştirmek için şirketin birçok biriminin işbirliği içinde olması zorunlu olduğu için ortak alanlar yaşamsaldır. Örneğin, varsayalım ki, şirketimiz gelecek beş yılda pazar payını %30 büyütme hedefine odaklanmış olsun. Bu hedef, şirketin birçok birimini etkileyecektir. Bu nedenle eylem planı oluşturulurken bir birim, şirketin diğer birimleri ile işbirliği yapmak zorunda olacağını anlayacaktır. Bu örnekteki bazı potansiyel ortak çalışma alanları şöyledir:

 

Sizin biriminiz	Ortak çalışma yapacağınız birim	Ortak çalışma konusu
Satış	İK personel	Etkin çapraz satış[6] üzerine bir dizi eğitim
Pazarlama	Bilgi İşlem Birimi	Pazar bölümlemesi için müşteri veritabanı oluşturma
Ürün Geliştirme	Finans	Yeni iş modellerinin berraklaştırılması

 

Bir şirkette birimler ve bölümler arası işbirliği arttıkça, şirketler çoğunlukla, ortak alan çıkarları ve sorumlulukları olan birimlerin temsilcilerini içeren işlevler arası takımlar oluştururlar. Yukarıdaki örnekteki hedefi, şirketin birimler arası bir takım oluşturmasına karar vermesini gerektirebilir. Bu durumda, oluşturulacak takım Pazarlama birimi tarafından yönetilebilir. Böyle bir takım oluşturulduğunda üyelerin rolleri, sorumlulukları, kilit kilometretaşları, teslimat kalemleri[7] ve karar verme sürecini içeren bir görev talimatı geliştirilmelidir.

 

Şirkette ortak alanlar yönetim kontrolü, kaynak tahsisi ve hesap verebilirliği güçleştirir. Bu tür takımların yöneticilerinin üyeler üzerinde resmi bir otoritesinin olmaması nedeniyle takım yöneticiliği, şirket içinde hangi yönetim düzeyi olursa olsun, sorunlu ve uğraştırıcı bir görevdir. Bu sorunun aşılması matris yapılanma ile kısmen aşılabilir. 

 

Hesap verebilirliği temin etmek amacıyla, yöneticiler tarafından bütün bağlantıların, birimlerin beklentilerinin ve yükümlülüklerinin dokümante edilmesi önerilir. Eğer bir bağlantı alanının düzenlenmesinde uzlaşmaya varılamazsa, eylem planında bu durum bir risk olarak ortaya konmalıdır. Bağlantı düzenlemelerinde uzlaşmaya varılamaması durumu (özellikle kıt kaynaklar için) örgüt içinde bir çatışa kaynağı olur. Uygulama sırasında ortaya çıkabilecek çatışma alanları süratle çözümlenmelidir, aksi halde eylem planında sapmalar meydana gelir.

Matris Yapılanmadan Yararlanma

Şirketin bir stratejik girişimi genelde bir proje oluşturulmasını ve bu projenin gerçekleştirilmesini gerektirir. Özellikle projelerin yürütülmesi ve süreli etkinlikler için en uygun örgütsel yapı matris[8] yapılanmadır. Matris yapılanmada dikkat edilmesi gereken en önemli husus matris yapı içinde görev alan her çalışanın birden çok şapkasının olmasıdır. Çalışanlar bir yandan görevleri gereği takım lideri ya da proje yöneticisine diğer yandan özlük hakları bakımından ise işlevsel yöneticilere bağlı olmasıdır. Ortaya çıkabilecek çelişkilerin çözümünde temel yaklaşım aşağıdaki şekilde olursa yararı sonuçlar elde edilir;

 

1. “NE YAPILACAK? – PROJE İŞİ”, “NE KADARA YAPILACAK? – PROJE BÜTÇESİ”, “HANGİ KALİTEDE YAPILACAK” yetki ve sorumluğu proje yöneticisinde olmalıdır.

2. “NASIL YAPILACAK” ve “NEREDE YAPILACAK” yetki ve sorumluluğu işlevsel yöneticilerde olmalıdır.

3. Göreve ilişkin kararlar proje yöneticisi yetki ve sorumluluğunda olmalıdır.

4. Çalışanların özlük haklarına ilişkin yetki ve sorumluluklar işlevsel yöneticilerde olmalıdır.

5. Çalışanların performans değerlendirilmesi işlevsel yöneticiler tarafından ilgili proje yöneticisi ile birlikte yapılmalıdır.

Mali Etkinin Tahmin Edilmesi

Birim eylem planının son aşaması planın maliyetinin tahmin edilmesidir. Örneğin, müşteri hizmetleri bölümü müşteri memnuniyeti endeksini %10 artırma hedefi belirlemişse ve bu hedefi gerçekleştirmek için ilave iki personel istihdam etmeye ve diğer personelini de eğitimden geçirmeye ihtiyacı olduğunu biliyorsa, bu birim ilave maliyete ilişkin doğru bir maliyet tahmini yapmalıdır. Diğer bazı birimler (örneğin satış birimi) de planın uygulanmasından kaynaklanan hem ilave satış gelir tahminini hem de ilave maliyeti tahmin etmelidir.

Eylem Planı Oluşturmanın Püf Noktaları[9]

1.      Basit olmalı

2.      Planı uygulayacaklar planlamaya dahil edilmeli

3.      Uygulanabilir olmalı

4.      Görev ve sorumluluklar açıkça belirtilmeli

5.      Esnek olmalıdır.

Örnek Bir Eylem Planı

Bir elektronik şirketinin “İmalat Bölümü” tarafından hazırlanabilecek örnek bir eylem planı aşağıda özetlenmiştir.

 

Amaç; aşağıdaki özellikleri olan bir imalat tesisi geliştirmektir:

1.      2014 – 2018 yılları arasındaki talep projeksiyonlarını karşılayan,

2.      Yeni ürünlerin imalat ve teslimini yapan,

3.      Kalite, imalat ve müşteri hizmetlerinde önemli iyileştirmeler yapan.

 

Performans göstergeleri: Hem uygun hem de anlaşılır performans ölçümleri üzerinde, bunları gerçekleştirecek birey ve birimlerle uzlaş.

 

1.      İlk yıl: Tasarımı tamamla ve inşaata başla

2.      İkinci yıl: İnşaatı tamamla ve başlangıç üretimine başla

3.      Üçüncü yıl: 177 milyon ünite/yıl hacmindeki üretimi 0,325 TL birim maliyetle üret

 

Eylem Adımları. Elde edilebilir eylem adımları (Tablo 1):

 

İlk altı ay:

 

Tablo 1: Eylem Adımları-Örnek

Ne	Kim	Ne zaman
Fabrika tasarım şartnamesinin hazırlanması	İmalat ekibi, Mühendislik	Temmuz 2014
Şartnameyi onaylama	Üst yönetim	Ağustos 2014
İş akış şeması, üretim sistem ve maliyetlendirme	İmalat ekibi, Mühendislik ve Finans	Ekim 2014
Ayrıntılı ihale çizimleri, maliyetlendirme	İmalat ekibi, Mühendislik ve Finans	Kasım 2014
İhale onayı	Üst yönetim	Aralık 2014
İnşaata başlama	İmalat ve Tesislerden oluşan “İnşaat Ekibi”	Ocak 2015

 

Gerekli Kaynaklar: Tam zamanlı bir inşaat mühendisi, temel atmadan itibaren iki fabrika müdürü ve bu müdürleri desteklemek üzere üç yardımcı personel istihdamı.

 

 Bağlantılar: Birimlerin birbirleri ile çalışmak zorunda olduğu alanları ortaya çıkar. Bu amaçla aşağıdaki adımlar atılır.

 

İmalat Biriminin Birlikte Çalışacağı Birimler	Yapacakları (Sorumlulukları)	Ne zaman
İnşaat birimi	İnşaat sürecinin tamamını yönetmek	Ocak 2014’da başlayacak
Hukuk bürosu	Bütün lisans, yükümlülük ve sigorta konularını değerlendirmek ve halletmek	Aralık 2014’de başlayacak
Müşteri hizmetleri	Sipariş sevk sistemi oluşturmak için bir müşteri hizmet komitesi oluştur	Mayıs 2014’de başlayacak

 

Mali Etkinin Tahmin Edilmesi: Uzun vadeli gelirler ve maliyetleri tahmin et.

 

Maliyet (milyon TL)

Yatırım harcamaları: 125

Makine ve teçhizat    : 375

Toplam Yatırım         : 500

 

Gelirler (Yani Tesis Gelirleri - TL)

	Yıl 1	Yıl 2	Yıl 3
Birim Fiyatı	0,425	0,400	0,350
Birim Maiyeti	0,325	0,270	0,180
Üretim Hacmi (birim)	177 milyon	525 milyon	700 milyon
Gelir	75 milyon	210 milyon	500 milyon

 

---

[1] Endüstri Y. Mühendisi Osman Karadağ (okaradag52@gmail.cm) ( okaradag.blogspot.com), 30 yılı aşkın süreyle Kamu ve Özel sektörde yöneticilik görevlerinde bulunduktan sonra birikimlerini eğitici ve danışman olarak toplumumuzla paylaşmaktadır. Stratejik planlama, yapılabilirlik çalışması ve proje yönetimi alanlarında çalışan Karadağ, Türkiye’nin ilk profesyonel proje yöneticilerinden biridir.

[2] “Strategy, Create and Implement the Best Strategy for Your Business”, Harvard Business Essentials Series,  Harvard Business School Press, Boston, MA, 2005, s. 77-93

[3] Pascal Dennis, “Liderin Planlama ve Uygulama Kılavuzu, Doğru İşlerin Yapılmasını Sağlamak, Yalın Enstitü Derneği, 2006, İstanbul”

[4] SMARTER: Specific, Measurable, Audacious, Results Focused, Time Bound, Encompassing, Reviewed

[5] İş Dağılım Ağacı (Work Breakdown Structure) Proje kapsamını tanımlayan ve düzenleyen bileşenlerin ürün/hizmete göre gruplandırılmasıdır.

[6] Çapraz satış, müşteriye genel satın alma eğilimini analiz ederek birbiriyle ilişkili ürün veya hizmetleri satma stratejisi.

[7] Teslimat kalemleri proje süresince orta çıkacak ürün, hizmet kalemleri, belgeler ve etkinliklerdir.

[8] Matris Örgütlenme (Matrix Organization) Bir örgütte işlevsel bölümlerden alınan personelin bir proje takımı içinde, proje işlerinden dolayı proje yöneticisine bağlı olarak çalışmasını sağlayan bir yönetim yapılanması. Bu çalışanlar fiziki olarak kendi bölümlerinde kalmaya devam edebilirler.

[9] Karadağ, Osman, Sürdürülebilir Büyümenin Temel İlkeleri, İstanbul : Beyaz Yayınları, 2011.”  Bölüm 7.