Strateji Uygulama ya da Eylem Planı
16
Ocak 2013, Ankara
Osman KARADAĞ[1]
Strateji Uygulama
Mimarisi
Odak
konular:
·
Amaçlar
üzerinde uyuşmak
·
Performans
ölçümünü benimsemek
·
İşin
yapılması için KİM, NE ve NE ZAMAN’ı kararlaştırmak
·
İşin
yapılması için gerekli kaynakları belirlemek
·
Şirket
birimi ile birim dışı arasındaki önemli bütün bağlantıları saptamak
·
Planın
mali etkisini tahmin etmek
Stratejik Planın Uygulanması
Hazırlanan
bir stratejik plan ne kadar mükemmel olursa olsun, onu uygulamada yaşanacak
aksaklık o planı geçersiz hale getirir. Başarılı uygulama stratejik planın
şirketin alt birimleri tarafından icra edilmek üzere eylem planlarına
dönüştürülmesi ile başarılır. Bu eylem planlarında şunlar yer alır: (1)
ulaşılacak stratejik amaçlar, (2) zaman içindeki ilerlemeleri ölçme, (3)
uygulamayı yapacak bireylerin ya da birimlerin gereksinim duyacağı kaynakları
sağlamak ve (4) her şeyin planlandığı şekilde yürütülmekte olduğundan emin
olmak.
Eylem
planı stratejik plan ve uygulamanın örtüştüğü alandır. Eylem planı aynı zamanda
şirketin orta düzey yöneticilerinin örgütün başarısına önemli katkılarda
bulunduğu bir alandır.
Stratejik Plandan Eylem Planına[2]
Bir eylem planı, Şekil 1’de de görüldüğü
üzere, stratejik amaçla başlayan ve onu başarmak için gerekli olan bütün
adımları ortaya koyan bir dokümandır.
Şekil 1: Birim Amaçları,
Metrikler ve Eylem Planı
Şekil 1’de
bir şirketin her bir birimi şirketin stratejik amacına yapacağı özgün katkısını
ortaya koymuştur. Birimlerin bu özgün katkıları, o birimlerin amaçları haline
dönüşür. Birimler bu amaçlarını bir dizi ölçülebilir eylemleri ile
gerçekleştirirler. Bunu bir örnek üzerinden daha ayrıntılı açıklayabiliriz.
Örnek Durum
Bisiklet
imalatçısı ABC Şirketi, “Türkiye pazarında satışları artırma” olarak yeni bir
strateji geliştirmiş olsun. Şirket, düzenli olarak işe gidiş-geliş ve zaman
zaman da gezinti amaçlı kullanım için kalite duyarlı yetişkinleri hedef kitle
olarak seçmiş olsun. Bu nedenle üretilecek bisikletler dayanıklı, patlamayan
geniş lastikli, pantolonu yağdan korumak için zincir muhafazalı ve yağmurlu
günlerde de kullanabilmek için sökülebilir seleli olmalıdır.
Şirketin
stratejisi 4ncü yılsonuna kadar 400.000 adet bisiklet satmayı gerektirmektedir.
Şirket, siparişleri müşteri ihtiyaçlarına göre uyarlamak ve teslimatı
çabuklaştırmak için modüler tasarım yapmak suretiyle ürünü biraz daha
farklılaştırmak istemektedir. Bu müşteri ihtiyaçlarına göre uyarlama stratejisi
Japonya ve G. Kore’de başarılı bir şekilde uygulanmıştır.
Şirketin
bütün birimleri özel uygulama planları ile bu yeni stratejiye katkıda bulunacak
olmasına rağmen, özellikle üç birim en çok etkilenecek olanlardır. Bunlar; ürün
geliştirme, imalat ve satış ve pazarlama birimleridir.
Ürün
geliştirme birimi, şirketin bu yeni stratejisini katkıda bulunmak üzere,
kendisi için dört hedef belirlemiştir. Bunlar;
Hedef 1: Pazarlama birimi ile birlikte çalışarak müşteri
ihtiyaçları ve fiyat kısıtlamalarını 1 Ocak 2014 tarihine kadar tamamlamak.
Hedef 2: Hedef 1’in sonuçlarına bağlı olarak, pazar
testi için üç adet ilkörnek (prototype)
ürünü 1 Nisan 2014 tarihine kadar yapmak.
Hedef 3: Hedef 2’nin sonuçlarına bağlı olarak, üç adet
müşteri ihtiyaçlarına uyarlanabilir modelin imalat şartnamelerini 1 Ağustos
2014 tarihine kadar oluşturmak.
Hedef 4: İmalat birimi ile eş zamanlı olarak tasarımın
imal edilebilirliği üzerinde çalışarak her bir özgün konfigürasyonlu
bisikletten binlerce üretebilecek takım ve avadanlık listesini 1 Ekim 2014
tarihine kadar hazırlamak.
Bu örnekte
görüleceği üzere şirketin stratejik amacı ürün geliştirme birimi tarafından
özel ölçülebilir hedefler haline dönüştürülmüştür. Bu birim yöneticileri daha
sonra her bir hedef için özel bir eylem planı geliştirecektir. İmalat, satış ve
pazarlama ve şirketin diğer birimleri de benzeri şekilde kendi hedefleri ve
eylem planlarını hazırlayacaklardır. Bu planların tamamı şirketin müşterek
uygulama planını oluşturacaktır.
Hedef Koymak
Şirketin
bütünü ve alt birimlerinin hedefleri şirketin vizyonu ve stratejik amaçlarından
kaynaklanır. Bu hedefler, şirketin bir bütün olarak, çabalarını gelecek
yıllarda nasıl yönlendireceğini belirlemelidir. Şirketin her birimi, şirket
çapındaki stratejik amaçları ayrıştırmak suretiyle, kendi sorumluluk alanına
ilişkin belirgin hedeflere ve performans ölçümlerine dönüştürür. Yukarıdaki
bisiklet imalatı örneğinde görüleceği üzere ürün geliştirme birimi şirketin
“Türkiye pazarında satışları artırma” stratejik amacından kendisi için dört
adet hedef oluşturmuştur. Bu hedeflerin her birisi için de ilerde açıklanacağı
üzere özel eylem planı oluşturacaktır.
Böylece (Şekil
– 1) şirketin en üst düzey stratejik amacı alt birimlere doğru bir çağlayan
gibi yaygınlaştırılarak o birimlerin hedefleri oluşturulur. Birimler daha sonra
bu hedefleri, Şekil 2’de görüldüğü üzere, kendi alt birim/takım/bireylerinin
performans hedefleri haline dönüştürür. Buna stratejik planlama
terminolojisinde planlama hiyerarşisi, yalın düşünme terminolojisinde ise strateji yayılımı ya da Japoncası olan Hoshin Kanri de denir[3].
Yalın düşünmede faaliyetler işin ihtiyaçlarına göre odaklandırılır ve gerçek
kuzeye göre hizalanır. Buradaki gerçek
kuzey şirketin stratejik ve felsefi amacıdır.
Şekil 2: Planlama
Hiyerarşisi
Birim eylem planlarının hazırlanmasında aşağıda belirtilen hususların
gözönünde bulundurulması gerekir;
1. Bu planların şirket
stratejisine uyumlu ve onu destekler nitelikte olduğu üst yönetimce kontrol
etmelidir,
2. Bütün birimlerin
hedefleri şirketin stratejik amaçlarını destekleyecek tam bir planda
toplanmalıdır,
3. Birim hedeflerinin
birbirleri ile çelişmediğinden emin olunmalıdır,
4. Bütün birimlerin
planlarından oluşan müşterek planın şirketin stratejik amaçlarını elde edecek
bütün girişimleri kapsadığından emin olunmalıdır.
Performans Ölçümlerinde Birimlerin Uzlaşması
Hedefler
ve onlara ulaşmak için plan üzerinde uzlaşılınca birim, hedefleri cinsinden
performans ölçümleri için bir yol bulmak zorundadır. Performans metrikleri
uygun ve anlaşılır olmalıdır. Örneğin, “…bölgesinde piyasaya yayılmayı gelecek
beş yılda yıllık %10 artır.” Performans metrikleri ayrıca bütçe sınırlarını aşmaksızın
gerçekte ölçüm yapacak faktörlere hitap etmelidir. Örneğin, yukarıdaki örnekte,
şu sorunun sorulması gerekir: “Biz bütçemizi bozmadan …bölgesi pazarında
yayılabilecek miyiz?”
Performans
ölçmek için birçok sistem vardır. Yöneticiler geleneksel olarak performans
göstergeleri için muhasebe ölçümlerine bakarlar. Bu ölçümler arasında önemli
olanları satış gelirleri, çalışan başına satışlar, brüt kar, kara marjı,
yatırım getirisi, aktif karlılığıdır. Bu göstergeler şirket düzeyinde yararlı
göstergeler olmakla birlikte şirketin alt birimlerinin eylem planlarında
kullanılmak için uygun değillerdir. Bir şirketin üç birimi için aşağıda örnek
performans alanları gösterilmektedir.
Pazarlama
|
İmalat
|
İnsan
Kaynakları
|
Satışlar
Pazar
payı
Yeni
ürün satışı
Dağıtım
|
Birim
üretim hacmi
Maliyet
Verimlilik
Kalite
Süreç
iyileştirme
Süreç
buluşçuluğu
|
Eğitim
İşe
alma
Personel
devri
Düzenlemelere
uyum
Maaş/ücret
|
Bir
birimin kritik performans alanı belirlendikten sonraki adım, başarının nasıl
ölçüleceğine karar vermektir. Bu ölçümlere dayanarak birimin hedefleri
tanımlanabilir. Örneğin, bir imalat birimi için iki performans alanı ve bunlara
karşı gelen hedefler şöyledir:
Performans
alanı
|
Ölçümler
|
Hedefler
|
Maliyet
|
Birim
maliyeti
|
1nci
yılsonu itibarı ile birim maliyeti 80 TL olacak
2nci
yılsonu itibarı ile birim maliyeti 70 TL olacak
|
Çalışan
başına üretilen yıllık birim
|
1nci
yılsonu itibarı ile çalışan başına yıllık 15.000 birim
2nci
yılsonu itibarı ile çalışan başına yıllık 24.000 birim
|
|
Emniyet
|
Yıllık
çalışma saati kaybı
|
1nci
yılsonu itibarı ile yıllık çalışma saati kaybı 25 saat
2nci
yılsonu itibarı ile yıllık çalışma saati kaybı 10 saat
|
Tesis
güvenlik endeksi
|
1nci
yılsonu itibarı ile tesis güvenlik endeksi 94 olacak
2nci
yılsonu itibarı ile tesis güvenlik endeksi 98 olacak
|
Hangi
performans ölçüm sistemi seçilirse seçilsin hedeflerin özel, ölçülebilir,
cesur, sonuca odaklanmış, zaman tahditli, kapsayıcı ve gözden geçirilmiş olması
gerekir[4].
Eylem Adımlarını Formüle Etmek
Birimlere
SMARTER hedefler verildikten sonra sorulacak soru şudur: Bu hedefleri nasıl elde
edeceğiz?
Bu
sorunun cevabı eylem adımlarını verecektir.
Eylem adımları stratejik girişim ve verilen hedeflerin yerine getirilmesinde
KİM, NEYİ ve NE ZAMAN sorularının yanıtlarıdır. Bu adımların toplamı yapılacak işi
tanımlamalıdır.
Belirlenen
bir hedef değerlendirilirken şu soru sorulur: Bu hedefi başarmak için atılacak
adımların tamamı nelerdir? Bu sorunun yanıtı hazırsa, saptanan her adım için şu
soru sorulur. Bu adım alt adımlara bölünebilir mi?
Bu
soru, adımların daha alt adımlara bölünemeyeceği aşamaya kadar tekrarlanır. Bu
aşamada her eylem adımı belirlenmiş olur. Bu işlem proje yöneticilerinin
kullandıkları İş Dağılım Ağacına[5]
benzer. Bisiklet örneğine dönecek olursak test ilkörnek ana adımı aşağıdaki
şekilde alt adımlara bölünebilir.
Ana
adım
|
1nci
Düzey alt adım
|
2nci
Düzey alt adım
|
2nci
Düzey adım süresi (saat)
|
Test
ilkörneği
|
Denek
seçimi
|
12
olası deneği belirleme
|
5
|
Arama
ve katılımı salama
|
4
|
||
Test
rutini saptama
|
Hangi
özelliğin ve nasıl test edileceğini belirleme
|
2
|
|
Somut
bir rutin geliştirme
|
3
|
Her
adımın bir sahibi olmalı ve bu şahsın
sözkonusu adımı sorumluluğunu aldığı herkese duyurulmalıdır. Sahipsiz adımlar
ya şöyle böyle yapılır ya da gerçekleştirilmesi unutulur.
İşin Gerçekleştirilmesi için Gerekli Kaynakların Belirlenmesi
Eğer
birim, şirket stratejisinin kendi payına düşen kısmını uygulamak için ihtiyaç
duyacağı kaynakları eylem planına almazsa, o plan tam değildir. Bir eylem planı;
insan, para (bütçe), teknoloji, ofis alanı, diğer birimlerden destek, stratejik
ortak, zaman ve eğitim türünde kaynaklara ihtiyaç duyar.
Yöneticiler
çoğu kez kaynak gereksinimlerini yanlış anlar. Gerçekçi ihtiyaçları
belirleyemeyenler ya da eksik olarak belirleyenler, planlarını başarılı bir
şekilde icra edebilmek için gerekli olandan çok az kaynak riski ile karşı
karşıya kalırlar. Kaynak ihtiyaçlarının doğru değerlendirilmesi için şu sorular
sorulur:
1. Bu yeni eylem planı
benim birimimin günlük işlerinin yürütülmesini nasıl etkileyecek?
2. Mevcut kaynaklar, olağan
işlere ek olarak eylem planı ihtiyaçlarını karşılayacak mı?
3. Eğer karşılayamayacaksa,
birimin ihtiyaç duyacağı ek kaynak miktarı nedir?
4. Hangi eğitimler gerekli
olacak ve bu eğitimlerin maliyeti ne olacak?
5. Birim çalışanlarının
eylem planını icra edebilmeleri için yeni becerilere ihtiyacı olacak mı?
6. Bu girişimi desteklemek
için hangi yeni sistemler ya da teknolojilere gereksinim olacak?
Kaynaklar
hakkında düşünülürken, birimin sadece bugünkü ihtiyaçları değil, gelecek
yıllardaki ihtiyaçları da dikkate alınmalıdır. Gelecekte ihtiyaç duyulabilecek
beceri ve yetenekler alanında yarın
için istihdam yapılırken, birim, pazara ayak uydurabilir ve bir rekabet
avantajı oluşturur. Örneğin, diyelim şirketin uzun vadeli stratejisi gelecek
vadeden yeni bir teknolojiden yararlanarak yeni ürün tasarımını gerektirsin.
Birim yöneticisi, yeni teknoloji konusunda beceriye sahip personele birimde
ihtiyaç olacağını bekleyebilir. Bu durumda, gelecekteki işi yapabilmek için
gerekli temeli oluşturmak üzere, personelinden bazılarını sözkonusu yeni
teknolojide bugünden eğitebilir.
Kaynak
kısıtlarının olduğu iş dünyasında önceden planlama, stratejik düşünme ve mevcut
kaynaklardan yararlanma kilit yönetim becerileridir. Birim yöneticisinin amacı,
gerekli becerili insan ve ekipmanı ihtiyaç anında hazır bulundurmak olmalıdır.
İşbirliği Yapılması Zorunlu Alanların (Bağlantıların) Belirlenmesi
Çok
az birim başka birimlerden soyutlanmış bir şekilde etkin olarak çalışabilir.
Birimler amaçlarını gerçekleştirmek için şirket içinde ve şirket dışında
başkaları ile işbirliği yapmak zorundadırlar. Bu işlevler arası işbirliği
noktalarına işbirliği alanları, ortak alanlar ya da bağlantılar adı verilir. Bu
bağlantılar örgüt şemalarında görülmez, ancak işlerin yapılmasında önemli rol oynarlar.
Ortak alanlar bu iş için özel olarak oluşturulmuş bir iş ekibi ya da işlevler arası
bir takım şekillerinde olabilir. Zamanımızda şirket işleri artan bir oranda
bu şekilde gerçekleştirilmektedir.
Ortak
alanlar bir karşılıklı alış-veriştir. Bazen bir birim kendi eylem planını
gerçekleştirmek için başka birimlere iş yaptırmak zorundadır. Bazen de bu birim
başka birimlerin eylem planlarının işlerine destek vermek zorunda kalır. Bir
şirketin üstlendiği stratejik girişimleri gerçekleştirmek için şirketin birçok
biriminin işbirliği içinde olması zorunlu olduğu için ortak alanlar
yaşamsaldır. Örneğin, varsayalım ki, şirketimiz gelecek beş yılda pazar payını
%30 büyütme hedefine odaklanmış olsun. Bu hedef, şirketin birçok birimini
etkileyecektir. Bu nedenle eylem planı oluşturulurken bir birim, şirketin diğer
birimleri ile işbirliği yapmak zorunda olacağını anlayacaktır. Bu örnekteki
bazı potansiyel ortak çalışma alanları şöyledir:
Sizin
biriminiz
|
Ortak
çalışma yapacağınız birim
|
Ortak
çalışma konusu
|
Satış
|
İK
personel
|
Etkin
çapraz satış[6]
üzerine bir dizi eğitim
|
Pazarlama
|
Bilgi
İşlem Birimi
|
Pazar
bölümlemesi için müşteri veritabanı oluşturma
|
Ürün
Geliştirme
|
Finans
|
Yeni
iş modellerinin berraklaştırılması
|
Bir
şirkette birimler ve bölümler arası işbirliği arttıkça, şirketler çoğunlukla,
ortak alan çıkarları ve sorumlulukları olan birimlerin temsilcilerini içeren
işlevler arası takımlar oluştururlar. Yukarıdaki örnekteki hedefi, şirketin
birimler arası bir takım oluşturmasına karar vermesini gerektirebilir. Bu
durumda, oluşturulacak takım Pazarlama birimi tarafından yönetilebilir. Böyle
bir takım oluşturulduğunda üyelerin rolleri, sorumlulukları, kilit
kilometretaşları, teslimat kalemleri[7]
ve karar verme sürecini içeren bir görev talimatı geliştirilmelidir.
Şirkette
ortak alanlar yönetim kontrolü, kaynak tahsisi ve hesap verebilirliği
güçleştirir. Bu tür takımların yöneticilerinin üyeler üzerinde resmi bir
otoritesinin olmaması nedeniyle takım yöneticiliği, şirket içinde hangi yönetim
düzeyi olursa olsun, sorunlu ve uğraştırıcı bir görevdir. Bu sorunun aşılması
matris yapılanma ile kısmen aşılabilir.
Hesap
verebilirliği temin etmek amacıyla, yöneticiler tarafından bütün bağlantıların,
birimlerin beklentilerinin ve yükümlülüklerinin dokümante edilmesi önerilir.
Eğer bir bağlantı alanının düzenlenmesinde uzlaşmaya varılamazsa, eylem
planında bu durum bir risk olarak ortaya konmalıdır. Bağlantı düzenlemelerinde
uzlaşmaya varılamaması durumu (özellikle kıt kaynaklar için) örgüt içinde bir
çatışa kaynağı olur. Uygulama sırasında ortaya çıkabilecek çatışma alanları
süratle çözümlenmelidir, aksi halde eylem planında sapmalar meydana gelir.
Matris Yapılanmadan
Yararlanma
Şirketin bir stratejik girişimi
genelde bir proje oluşturulmasını ve bu projenin gerçekleştirilmesini
gerektirir. Özellikle projelerin yürütülmesi ve süreli etkinlikler için en
uygun örgütsel yapı matris[8]
yapılanmadır. Matris yapılanmada dikkat edilmesi gereken en önemli husus matris
yapı içinde görev alan her çalışanın birden çok şapkasının olmasıdır.
Çalışanlar bir yandan görevleri gereği takım lideri ya da proje yöneticisine
diğer yandan özlük hakları bakımından ise işlevsel yöneticilere bağlı
olmasıdır. Ortaya çıkabilecek çelişkilerin çözümünde temel yaklaşım aşağıdaki
şekilde olursa yararı sonuçlar elde edilir;
1. “NE YAPILACAK? – PROJE İŞİ”, “NE
KADARA YAPILACAK? – PROJE BÜTÇESİ”, “HANGİ KALİTEDE YAPILACAK” yetki ve
sorumluğu proje yöneticisinde olmalıdır.
2. “NASIL YAPILACAK” ve “NEREDE
YAPILACAK” yetki ve sorumluluğu işlevsel yöneticilerde olmalıdır.
3. Göreve ilişkin kararlar proje
yöneticisi yetki ve sorumluluğunda olmalıdır.
4. Çalışanların özlük haklarına
ilişkin yetki ve sorumluluklar işlevsel yöneticilerde olmalıdır.
5. Çalışanların performans
değerlendirilmesi işlevsel yöneticiler tarafından ilgili proje yöneticisi ile
birlikte yapılmalıdır.
Mali Etkinin Tahmin Edilmesi
Birim
eylem planının son aşaması planın maliyetinin tahmin edilmesidir. Örneğin,
müşteri hizmetleri bölümü müşteri memnuniyeti endeksini %10 artırma hedefi
belirlemişse ve bu hedefi gerçekleştirmek için ilave iki personel istihdam
etmeye ve diğer personelini de eğitimden geçirmeye ihtiyacı olduğunu biliyorsa,
bu birim ilave maliyete ilişkin doğru bir maliyet tahmini yapmalıdır. Diğer
bazı birimler (örneğin satış birimi) de planın uygulanmasından kaynaklanan hem
ilave satış gelir tahminini hem de ilave maliyeti tahmin etmelidir.
Eylem Planı Oluşturmanın Püf Noktaları[9]
1. Basit olmalı
2. Planı uygulayacaklar
planlamaya dahil edilmeli
3. Uygulanabilir olmalı
4. Görev ve sorumluluklar
açıkça belirtilmeli
5. Esnek olmalıdır.
Örnek Bir Eylem Planı
Bir elektronik şirketinin
“İmalat Bölümü” tarafından hazırlanabilecek örnek bir eylem planı aşağıda
özetlenmiştir.
Amaç; aşağıdaki özellikleri
olan bir imalat tesisi geliştirmektir:
1. 2014 – 2018 yılları
arasındaki talep projeksiyonlarını karşılayan,
2. Yeni ürünlerin imalat ve
teslimini yapan,
3. Kalite, imalat ve
müşteri hizmetlerinde önemli iyileştirmeler yapan.
Performans
göstergeleri:
Hem uygun hem de anlaşılır performans ölçümleri üzerinde, bunları
gerçekleştirecek birey ve birimlerle uzlaş.
1. İlk yıl: Tasarımı
tamamla ve inşaata başla
2. İkinci yıl: İnşaatı
tamamla ve başlangıç üretimine başla
3. Üçüncü yıl: 177 milyon
ünite/yıl hacmindeki üretimi 0,325 TL birim maliyetle üret
Eylem Adımları. Elde edilebilir eylem
adımları (Tablo 1):
İlk altı ay:
Ne
|
Kim
|
Ne
zaman
|
Fabrika
tasarım şartnamesinin hazırlanması
|
İmalat
ekibi, Mühendislik
|
Temmuz
2014
|
Şartnameyi
onaylama
|
Üst
yönetim
|
Ağustos
2014
|
İş
akış şeması, üretim sistem ve maliyetlendirme
|
İmalat
ekibi, Mühendislik ve Finans
|
Ekim
2014
|
Ayrıntılı
ihale çizimleri, maliyetlendirme
|
İmalat
ekibi, Mühendislik ve Finans
|
Kasım
2014
|
İhale
onayı
|
Üst
yönetim
|
Aralık
2014
|
İnşaata
başlama
|
İmalat
ve Tesislerden oluşan “İnşaat Ekibi”
|
Ocak
2015
|
Gerekli Kaynaklar: Tam zamanlı bir inşaat mühendisi, temel
atmadan itibaren iki fabrika müdürü ve bu müdürleri desteklemek üzere üç
yardımcı personel istihdamı.
Bağlantılar: Birimlerin birbirleri
ile çalışmak zorunda olduğu alanları ortaya çıkar. Bu amaçla aşağıdaki adımlar
atılır.
İmalat
Biriminin Birlikte Çalışacağı Birimler
|
Yapacakları
(Sorumlulukları)
|
Ne
zaman
|
İnşaat
birimi
|
İnşaat
sürecinin tamamını yönetmek
|
Ocak
2014’da başlayacak
|
Hukuk
bürosu
|
Bütün
lisans, yükümlülük ve sigorta konularını değerlendirmek ve halletmek
|
Aralık
2014’de başlayacak
|
Müşteri
hizmetleri
|
Sipariş
sevk sistemi oluşturmak için bir müşteri hizmet komitesi oluştur
|
Mayıs
2014’de başlayacak
|
Mali Etkinin Tahmin Edilmesi: Uzun vadeli gelirler ve
maliyetleri tahmin et.
Maliyet (milyon TL)
Yatırım
harcamaları: 125
Makine
ve teçhizat : 375
Toplam
Yatırım : 500
Gelirler (Yani Tesis
Gelirleri - TL)
|
Yıl
1
|
Yıl
2
|
Yıl
3
|
Birim
Fiyatı
|
0,425
|
0,400
|
0,350
|
Birim
Maiyeti
|
0,325
|
0,270
|
0,180
|
Üretim
Hacmi (birim)
|
177
milyon
|
525
milyon
|
700
milyon
|
Gelir
|
75
milyon
|
210
milyon
|
500
milyon
|
[1] Endüstri Y. Mühendisi
Osman Karadağ (okaradag52@gmail.cm) ( okaradag.blogspot.com), 30 yılı aşkın süreyle Kamu ve Özel sektörde
yöneticilik görevlerinde bulunduktan sonra birikimlerini eğitici ve danışman
olarak toplumumuzla paylaşmaktadır. Stratejik planlama, yapılabilirlik
çalışması ve proje yönetimi alanlarında çalışan Karadağ, Türkiye’nin ilk profesyonel proje yöneticilerinden
biridir.
[2] “Strategy, Create and Implement the Best Strategy for Your Business”,
Harvard Business Essentials Series,
Harvard Business School Press, Boston, MA, 2005, s. 77-93
[3] Pascal Dennis, “Liderin Planlama
ve Uygulama Kılavuzu, Doğru İşlerin Yapılmasını Sağlamak, Yalın Enstitü
Derneği, 2006, İstanbul”
[4] SMARTER: Specific, Measurable, Audacious, Results Focused,
Time Bound, Encompassing, Reviewed
[5] İş Dağılım Ağacı (Work
Breakdown Structure) Proje kapsamını tanımlayan ve düzenleyen
bileşenlerin ürün/hizmete göre gruplandırılmasıdır.
[6]
Çapraz satış, müşteriye genel satın alma eğilimini analiz ederek
birbiriyle ilişkili ürün veya hizmetleri satma stratejisi.
[7] Teslimat kalemleri proje
süresince orta çıkacak ürün, hizmet kalemleri, belgeler ve etkinliklerdir.
[8] Matris Örgütlenme (Matrix
Organization) Bir örgütte işlevsel bölümlerden alınan personelin bir proje
takımı içinde, proje işlerinden dolayı proje yöneticisine bağlı olarak
çalışmasını sağlayan bir yönetim yapılanması. Bu çalışanlar fiziki olarak kendi
bölümlerinde kalmaya devam edebilirler.
[9] Karadağ, Osman, Sürdürülebilir
Büyümenin Temel İlkeleri, İstanbul : Beyaz Yayınları, 2011.” Bölüm 7.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder