Toyota Dünyanın En İyi İmalatçısı Haline Nasıl Geldi?

19 Ağustos 2012, Bodrum

Osman KARADAĞ[1] 

Bu yazının başlığı Jeffrey K. Liker’in “Toyota Tarzı, 14 Yönetim İlkesi” adlı eserinden alınmıştır[2]. Aşağıda anlatılacaklar da aynı eserden derlenmiştir.

Bugün dünyaya yayılmış olan ve Toyota’nın mükemmelliğe ulaşma arayışındaki en göze çarpan eser Toyota Üretim Sistemi (TÜS) olarak adlandırılan imalat felsefesidir. Bu imalat sisteminin, Henry Ford’un icat ettiği seri üretim sisteminden sonra geliştirilmiş ikinci verimli iş süreci olduğu ileri sürülmektedir. TÜS; belgelendirilmiş, analiz edilmiş ve sonra da Toyota tarafından dünyanın dört bir yanında çeşitli sanayi kuruluşlarına ihraç edilmiştir. Bu imalat sistemi, Toyota dışında yalınlık ya da yalın üretim olarak bilinir. Bu terimler iki kitap sayesinde çok meşhur olmuştur[3]. Toyota şirketi, üretim tesisleriyle bugün tüm dünyaya yayılmış olmasına rağmen, kurucu Toyoda ailesinin etkisini hala hatırı sayılır ölçüde sürdürdüğü büyük bir aile şirketi olduğu söylenir. 

Toyota Ailesi: Kuşaklar Boyu Tutarlı Liderlik

Babasından marangozluk öğrenen Sakichi Toyoda 1894 yılında tahta örme makineleri tasarım ve üretimi işini başlatmış. Bu tezgahlar piyasadaki tezgahlardan daha iyi çalışan ve daha ucuz olan tezgahlardı. Sakichi, kullanılmış bir buharlı motor satın alarak tezgahları buna bağlamayı deneme ve yanılma yoluyla bizzat yaparak öğrenmesi gerektiğini gördü. Bir atölyede karşılaşılan   “problemin/sorunun kaynağında kişisel gözlem yoluyla verilerin toplanması suretiyle anlaşılması[4]” anlamına gelen ve kısaca “git ve gör” denilen bu yaklaşım sonradan Toyota Tarzının temellerinden biri olmuştur. 

Sakichi’nin buluşları arasında iplik kopunca tezgahı otomatik olarak durduran özel bir mekanizma da vardır. Bu icat da daha sonra gelişerek Toyota Üretim Sistemi’nin “insan temaslı otomasyon[5]” olarak adlandırılan iki ana dayanağından biri olmuştur. Esasında bu kavramın Japoncası (jidoka) malzeme üretirken içine kalite katmak ya da “hataya izin vermemek” anlamına gelir. Aynı zamanda, faaliyetleri ve teçhizatı, işçilerin makinelere bağlı kalmayacağı ve değer katan çalışmalarını özgürce yürütecekleri şekilde tasarlamak anlamına da gelir. 

“Mucitler Kralı” olarak da anılan Sakichi Toyoda’nın Toyota’nın gelişimine yaptığı en büyük katkı sürekli iyileştirme tutkusunu temel alan felsefesi ve çalışma yaklaşımıdır. Bu felsefe Samuel Smiles’in 1859’da İngiltere’de yayımlanmış olan Self-Help, “Kendine Yardım[6]” adlı kitabından önemli ölçüde etkilenmiştir. Smiles’ın kitabı sıkı çalışmanın, tutumluluğun ve kendini geliştirmenin erdemlerini övüyordu. Smiles’’ı bu kitabı yazmayı esinlendiren şey insan sevgisiydi. Amacı para kazanmak değil, zor ekonomik koşullarda yaşayan, kendilerini geliştirmeye odaklanmış gençlere yardımcı olmaktı. Ayrıca kitapta, içlerindeki doğal dürtü ve merak sayesinde insanlığın gidişini değiştiren büyük buluşlar gerçekleştirmiş mucitlerin hayat hikayeleri anlatılıyordu. Örneğin Smiles’a göre, James Watt’ın başarı ve etkisi doğa vergisi olmaktan çok yoğun çalışma, sebat ve disiplinden kaynaklanıyordu. Sakichi’nin buharlı motorla çalışan otomatik dokuma tezgahlarını geliştirirken sergilediği özellikler de tamamen bu özelliklerdir. Smiles’ın kitabı ”olgularla yönetim”in ve insanların aktif bir şekilde dikkatlerini yoğunlaştırmasını sağlamanın önemi konusunda pek çok örnek içermektedir. Toyota’nın “git ve gör”e dayalı problem çözme yaklaşımı bu anlayışı yansıtır. 

Toyota Otomotiv Şirketinin Kuruluşu

“Hataya izin vermeyen” dokuma tezgahı Toyoda’nın en popüler modeli oldu. Toyoda 1929 yılında oğlu Kiichiro’yu örme ve dokuma aletlerinin ilk yapımcısı Platt Kardeşlerle patent hakkının satışını görüşmek üzere İngiltere’ye gönderdi. Kiichiro pazarlık sonucu 100.000 İngiliz Sterlini üzerinde anlaştı ve 1930’da bu sermayeyi Toyota Motor İşletmesi’ni kurmak üzere kullandı[7]. 

Sakichi Toyoda dünyanın değişmekte olduğunu ve otomobilin geleceğin teknolojisi olacağını görebiliyordu. Bu nedenle oğluna dünyaya katkıda bulunmak için fırsat yaratmak istiyordu. Sakichi Toyoda’nın bu fırsat yaratma konusu bugün ülkemiz sanayicileri, özellikle aile şirketleri niteliğindeki şirketlerin patron yöneticileri için büyük dersler içermektedir. Oğluna verdiği görev şudur: 

Herkes yaşamında en azından bir kez büyük bir projeye el atmalıdır. Ben yaşantımın çoğunluğunu yeni tür tezgahlar yaratmaya adadım. Şimdi sıra sendedir. Topluma yararlı olacak bir şeyler başarmak için çaba göstermelisin[8]. 

Kiichiro Toyota Otomotiv Şirketini babasının felsefesi ve yönetim yaklaşımı üzerine kurdu, ama kendine özgü yenilikleri de ekledi. Örneğin, Toyota Üretim Sistemi’nin “insan temaslı otomasyon” temel direğinin yaratıcısı Sakichi Toyoda olurken, tama-zamanında ilkesi Kiichiro Toyoda’nın katkısıdır. Bu ilke ile ilgili Kiichiro’nun vizyonu, Ford’un Michigan fabrikasındaki süper market sistemi model alınarak kurulan kanban sisteminin temelini oluşturacaktı. Bu başarılarla yetinmeyen Kiichiro, babası gibi liderlik alanındaki girişimleriyle Toyota üzerinde en büyük etkiyi bırakmıştır. Şöyle ki; İkinci Dünya Savaşı sonrası, Amerikalılar Toyota’nın yeniden kamyon üretmeye başlamasına yardımcı oldular. Ancak, yaşanan yüksek enflasyon şirketin zora girmesine ve “gönüllü emeklilik” yoluyla işten insan çıkarılmasına neden oldu. Japonya’da şirket kapanmalarının ve el değiştirmelerinin arttığı bu dönemde, şirketi satmak yerine, Kiichiro başarısızlığı üstlenerek, kişisel özveride bulundu ve başkanlıktan kendisi ayrıldı.  

Toyota’nın bugüne kadarki felsefesi hep şirketin uzun vadeli yararı için kişisel kaygıların ötesinde düşünmek ve aynı zamanda bir problem çıktığında sorumluluğu hemen üzerine almak olmuştur. Toyoda ailesi bireylerinin bu yaklaşımından da günümüz aile şirketlerinin büyük dersler alması gerekir.  

Toyota ailesinin bireyleri aynı felsefeyle yetiştiler. Hepsi ellerini taşın altına sokmasını ve buluşçuluk ruhunu öğrendiler, şirketin topluma katkıda bulunan değerlerini gördüler. Üstelik hepsi de uzun vadeli bir geleceği olan özel bir şirket yaratma vizyonuna sahip bireyler olarak yetişti. 1950’lili yıllarda yaşanan bu kargaşa ortamında şirketin başına Kiichiro’nun küçük kuzeni Eiji Toyoda geçti. 

Bugün Toyota Tarzı Japonya’daki liderlerden tüm dünyadaki Toyota kuruluşlarına yayılmış durumdadır. Ama bugünkü liderler bir şirketi yoktan var etmenin büyüme sancılarını yaşamadıkları için, Toyota, şirket kurucularının insanları, ellerini işe bulaştırmaya, tam anlamıyla buluşçuluğa ve problemler üzerinde gerçek olgulara dayalı bir şekilde yansıtmaya yönelten değerler sistemini öğretme ve pekiştirme konusunda devamlı kafa yormaktadır. Toyota ailesinin mirasının da bu olduğu söylenir.

Toyota Üretim Sisteminin Gelişimi

1950 yılında, ABD’deki fabrikaları dolaşmaktan dönen Eiji Toyoda, fabrika müdürü Taiichi Ohno’yu çağırarak ona şu görevi verir: Toyota’nın imalat sürecini Ford’un üretkenliğine yetişecek şekilde iyileştirmek.  

Zamanın zor koşulları içinde atölyede çalışmak suretiyle en sonunda Ohno’nun vardığı başlıca sonuçlardan biri, Toyota’nın başarması gereken şeyin kesintisiz akış olduğu ve o tarihlerde bunun en iyi örneğinin de Ford’un kesintisiz çalışan montaj hattı olduğuydu. Henry Ford 20. yüzyılın başındaki gereksinimleri karşılayabilmek için yeni bir seri üretim paradigması geliştirerek zanaatçı imalat geleneğini ortadan kaldırmıştı. Böylece İkinci Sanayi Devrimi olarak adlandırılan dönem de başlamıştı. Seri üretimin başarısına olanak sağlayan temel unsurlardan biri hassas takım tezgahlarının ve değiştirilebilir parçaların gelişimi olmuştur[9]. 

Frederick Taylor’ın öncülük ettiği bilimsel yönetim ilkelerini kullanan Ford yazdığı eserinde imalat süreci boyunca kesintisiz malzeme akışı yaratmanın, işlemleri standartlaştırmanın ve fireyi ortadan kaldırmanın önemini de vurguluyordu. Ancak şirketi bunu her zaman uygulamıyordu. Ford’un değer zinciri içinde, bir sonraki işlem aşamasını bekleyen, dev stoklar oluşuyordu. Toyota bunu Ford’un seri üretim sisteminin barındırdığı bir içsel kusur olarak değerlendirdi. Toyata’nın aşırı üretim yapma lüksü yoktu, depolama yeri, fabrika sahası ve para sıkıntısı çekiyordu ve ölçek ekonomisinden yararlanmak için tek bir araç modelinden büyük miktarlarda üretmiyordu. Ama müşterinin talebine göre esnek bir şekilde değişim gösteren ve ayni zamanda verimli de olan bir tek parçalı akış sistemi geliştirmek üzere Ford’un orijinal kesintisiz malzeme akışı (montaj hattındaki gibi işleyen) fikrinden yararlanabileceğine karar verdi. Esneklik işçilerin zekâsını süreçleri sürekli iyileştirmeye yönlendirmeyi gerektiriyordu. Böylece bugün Toyota Üretim Sistemi olarak bilinen yeni ve verimli bir imalat sistemi ortaya çıkmış oldu.

---

[1] Endüstri Y. Mühendisi Osman Karadağ (okaradag52@gmail.cm), 30 yılı aşkın süreyle Kamu ve Özel sektörde yöneticilik görevlerinde bulunduktan sonra birikimlerini eğitici ve danışman olarak toplumumuzla paylaşmaktadır. Stratejik planlama, yapılabilirlik çalışması ve proje yönetimi alanlarında çalışan Karadağ, Türkiye’nin ilk profesyonel proje yöneticilerinden biridir.

[2] Jeffrey K. Liker, Toyota Tarzı, 14 Yönetim İlkesi, 2004, McGraw Hill, Türkçesi Ümit Şensoy, 2010, İstanbul, s.37

[3] Bu iki kitap şunlardır: The Machine That Changed the World: “Dünyayı Değiştiren Makine” (Womack, Jones, Roos, 1991) ve Lean Thinking “Yalın Düşünme” (Womack, Jones, 1996).

[4] Japoncası genchi genbutsu

[5] Japoncası jidoka

[6] Smiles, Samuel. Self-Help: With Illustrations of Character, Conduct, and Perseverance. New York: Harper & Brothers, 1860. Published as Self-Help (Peter W. Sinnema, editor). New York: Oxford University Press, 2002

[7] Fujimoto, Takahiro. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New York, Oxford University Press, 1999

[8] Reingold, Edwin. Toyota: People, Ideas, and the Challange of the New. London: Penguin Books, 1999

[9] Womack, James P. Ve Dainel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corparation. New York: Simon & Schuster, 1996